셋째, 그럼에도 간혹 병의원에서 큰 소리를 내는 주인공은 K직원이었다. 병의원에서 큰 소리를 내는 경우는 직원이 업무실수를 했거나, 불평고객과의 갈등에서 비롯된다. 만일 직원이 업무실수를 했는데 K직원이 큰 소리가 나왔다면 이는 병의원 이미지를 전혀 고려하지 않는 K직원의 마인드에 문제가 있는 것이다. 후자라면 더 큰 문제일 수 있다. 다른 직원들은 고객만족을 위해 큰 소리를 내고 싶어도 인내하는 경우가 많다. 하지만 K직원은 원장의 신임을 얻고 있고 병의원에 오랫동안 근무했다는 익숙하다는 잘못된 판단에서 큰소리가 나올 확률이 높기 때문이다. 더더욱 이런 상황이 몇 번 발생하고 나면 다른 직원들이 K직원을 부추길 수도 있다.

넷째, 업무의 한부분을 담당하는 직원에 대한 이직율이 증가했다. 생각해보자 K직원이 병의원 분위기를 좌지우지하고 있다면 모든 직원들은 K직원이 원하는 업무를 하기 시작할 것이다. 만일 그 기대에 미치지 못한 직원은 견디지 못하게 된다. 결국 이직을 할 수 밖에 없을 것이다.

물론 위와 같은 상황은 K직원이 악영향을 미치고 있다는 가정에서 출발된 비약이라고 생각할 수도 있다. 그러나 이런 일은 어떤 조직에 가더라도 자주 발생하는 상황이다.

왜 이런 상황이 자주 발생하는지를 보게 되면

1. 개원 초부터 모든 문제와 역경을 극복하는 과정에서 장기근속 직원은 자신만의 원칙과 기준을 가지게 된다. 다른 말로 성공경험이라고 말할 수 있는데, 그 기준이 의도적이던, 의도적이지 않던 너무 과하게 발휘되면 예전과는 상황과 직원 등이 다르다는 차이를 인정하지 않으려 하고 자신의 기준에 맞추려는 경향이 커지게 된다. 결국 타 직원은 몇 번의 시도 끝에 장기근속 직원과의 의사소통을 점차 포기하게 되며 장기근속자의 말이 원장의 지시내용으로 생각하고 업무를 하게 된다. 그 기준이 점차 확대되면 결국 고객과의 관계까지 그 기준을 적용하려 든다. “예전에도 저렇게 불평하시는 고객님에 대해서 이런 방법으로 대응하니 해결되더라”라는 식으로 말이다.

2. 개원 초에는 혼자서 병의원의 모든 업무를 다할 수 밖에 없는 환경이었다.  그러다 보니 멀티플레이어의 능력을 갖출 수 밖에 없게 되었을 것이다. 또한 과거에 했던 모든 업무가 자신의 일이다 보니 어떤 업무든 애착과 주인의식을 가질 수 밖에 없다. 당연히 바람직한 현상인데 이 부분을 너무 고집하게 되면 타 직원의 업무에 대해 만족하지 못하게 됨으로써 몇 번 타직원이 하는 업무를 보다가 결국 장기근속 직원은 자신이 업무를 하게 된다. 결국 타직원은 애써 고민하고 노력해서 업무의 완성도를 높일 필요가 없어졌으며, 장기근속직원에 마지만 부분을 넘겨버리는 식으로 업무를 마무리 짓게 된다. 하지만 장기근속직원이 아무리 능력이 있더라도 혼자서 그 만은 일을 할 수 있을까? 그것은 불가능하다. 반복되는 업무는 가능할지 모르지만 변화가 필요한 업무, 새롭게 발생한 업무에 대해서는 혼자보다는 여러 직원의 힘이 필요한 것이다.

3. 병의원의 조직문화는 여러 직원이 함께 만들어간다고 얘기하지만 사실 그 시작은 원장과 개원때부터 함께 했던 장기근속 직원의 마인드와 사고에서 비롯된다. 그렇기에 장기근속 직원의 한마디, 행동하나 하나는 그 병의원의 질서와 업무기준이 될 수 밖에 없는 것이다. 그런데 만일 장기근속직원과 상반된 생각을 가진 직원이 있다면 갈등이 생길 수 밖에 없을 것이며, 원장님이 중재를 해주지 않는 이상은 타 직원은 장기근속 직원이 원하는 데로 행동해주는 수 밖에는 없게 된다. 더욱 장기근속직원이 강한 성격을 가지고 있다면 다른 직원은 눈치를 보게 될 수도 있다. 이러한 상황은 업무 외 웍샵, 회식까지 이어지게 된다. 

노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)

노승균 병·의원 컨설팅 전문가

• 現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가
• 現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 컨설팅 전문가
• 前) 조세일보 기업지원센터 병의원 컨설팅 전문가
• 병의원 홈택스 신고안내정보 분석
• 병의원 의료법인 설립
• 개인임대사업자 법인 전환 컨설팅
• 병의원 경영프로그램 스타리치메디 교육

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