개원한 후 10년이 지난 병의원에서 볼 수 있는 상황으로 장기근속한 직원에 대한 처우 문제이다. 대부분 병의원에서 장기근속자는 거의 개원 초부터 함께한 직원으로서 병의원 성장과 함께 하였기에 병의원에서 중간리더로서 리더십을 발휘하는 자리에 있고 병의원 조직문화를 형성하는 데 있어 커다란 영향력을 가진 직원들일 것이다. 이에 병의원업무, 고객과의 관계 등에 있어 다른 직원들보다 높은 업무실행력을 가지고 있으며 따라서 높은 급여도 받고 있다.

그런데 만일 어느 순간부터 장기근속자가 병의원 조직문화를 해치거나, 직원에게 악영향을 미치기 시작하였다면 원장님은 어떻게 해야 할 것인가?

실제로 A치과의 박원장은 장기근속자 K직원의 행동이 1년 반전부터 고민되기 시작하였다. 회의를 해도 직원들이 별로 말이 없고, 웍샵 또는 회식을 해도 눈치를 보는 것 같았다. 물론 처음에는 앞에 말하는 분위기도 사실 감지를 하지 못했는데 다른 직원이 지나가듯 한 건의를 듣고 난 후 세심하게 관찰해보니 K직원에 의해서 조직의 분위기가 결정되고 있음을 어렴풋이 느끼기 시작하게 된 것이다.

박원장이 이상하다고 느낀 사례를 보면

-박원장이 업무를 O직원에게 지시했음에도 O직원이 피드백을 하는 것이 아니라 K직원이 하는 경우가 많았다.

-다른 직원들은 한가해 보이는데 K직원만이 매우 바쁘게 일하고 있었다.

-그럼에도 간혹 병의원에서 큰 소리를 내는 주인공은 K직원이었다.

-업무의 한부분을 담당하는 직원에 대한 이직율이 증가했다. 등이 있다.

이외에도 여러가지 이상한 점이 있었지만 처음에는 모든 것을 긍정적으로만 생각했다. 즉 K직원이 피드백을 하는 것에 대해서는 오랜 기간 근무해서 상황을 잘 알기에….., 역시 믿을 만한 사람은 K직원밖에는 없어 아직도 저렇게 열정적으로 일을 하다니…., 요새 직원들은 참을성이 없나? 얼마 근무하지 않고 그만두지 쯔쯧…. 등으로 생각하여 대수롭지 않게 넘겼었다.

그러다 지난 하계학회에 참석했던 박원장은 친한 선배와 얘기 끝에 대수롭지 않게 넘겼던 문제가 심각한 문제를 야기하고 있음을 인식하게 된 것이다. 즉 위의 사례를 선배의사가 말한 내용으로 다시 해석해보면 …

첫째, 박원장이 O직원에게 지시한 내용을 K직원이 처리하였고 따라서 K직원이 보고했다. 결과적으로 O직원은 자신의 아이디어와는 상관없이 K직원의 의견으로 처리됨으로써 O직원의 업무능력향상의 기회는 없어졌다. 이러한 상황이 반복되다 보니 그 후 박원장이 지시한 업무에 대해서 K직원외에는 의견을 낼 필요가 없으며, 내서도 안되는 조직문화가 만들어 졌다. 결국 다른 직원들은 업무에 있어 자발적 참여가 아닌 K직원의 업무를 보조하는 보조자의 위치로 되 버렸다.

둘째, K직원만이 매우 바쁘게 일하고 있었다. 이 부분에 대해서는 K직원이 열심히 하는 것은 칭찬과 격려를 해줘야 하지만 어떤 일을 하고 있느냐가 중요하다. 다시 말해 첫째와 연관된 말로서 각각의 직원들이 자기일에 대해 열심히 하도록 K직원이 중간리더로서 지원해주고 있느냐? 아니면 다른 직원들의 업무를 자기 업무의 연장성으로 끌고 와서 다른 직원의 업무까지 대신하면서 바쁜 것인가를 관찰해봐야 한다. 만일 후자라면 당연히 다른 직원은 상대적으로 K직원보다 일할 거리가 없는 것이다. 

노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)

노승균 병·의원 컨설팅 전문가

• 現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가
• 現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 컨설팅 전문가
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