원장님의 성공은 변화에 달려 있다.

2018-02-06

얼마나 많은 고객을 우리 병의원에 내원하게 하느냐는 병의원의 성공에 대한 절대적 기준이다. 이에 한 분이라도 더 많은 고객을 창출하기 위하여 고객에게 베네핏을 제공하고 좋은 이미지를 심어주고, 신뢰관계를 구축하는 노력을 하고 있다. 하지만 고객창출 노력을 단순히 마케팅, 광고, 홍보 정도라고만 생각하는 경향이 크다. 그러다보니 우리 병의원에서는 이런 서비스를 제공하며 우리 이러한 의료수준과 의료기계 등을 보유하고 있다는 점만 부각하면 되는 걸로 생각하고 있다.

하지만 결과적으로 말해 그러한 노력은 고객을 창출하는데 30%밖에 해당되지 않는다. 외부적으로 하는 노력은 고객의 기대를 만들어주는 역할만 하기 때문이다. 다시말해 고객에게 만들어진 우리 병의원에 대한 기대는 우리 병의원을 내원해서 의료수준과 서비스를 경험할 때 비로소 충족되는 것이기에 고객창출을 위한 노력 나머지 70%는 내부에서 채워져야 한다. 따라서 그 역할을 담당하는 직원의 역량은 매우 중요한 것이다.

예를들어 고객이 광고나 홍보를 통해 우리 병의원에 내원했을 때 고객은 자신이 광고지나 홍보지를 통해서 본 것이 받는지 확인하려 할 것이다. 그런데 원장과 직원이 그 내용을 보여주지 않거나 고객이 본 것과는 다른 서비스를 제공한다면 고객은 당연히 불만을 표현하고 이탈하게 된다. 아마 원장님이나 직원분들도 ‘맛집’이라는 광고를 보고 같는데 음식 맛이 달라서, 서비스가 달라서 불만을 가진 적이 한번쯤은 있을 것이다. 이는 우리 병의원에도 적용된다.

우리 병의원은 어떤 이유를 들던지 ‘서비스 업종’이다. 이에 고객에게 뛰어난 의료수준을 보여주던가 고객이 원하는 서비스를 제공할 수 있어야 한다. 하지만 진료수준은 원장님 혼자 힘만으로 제공시킬 수도 있지만 서비스는 원장님 혼자 힘만으로는 제공할 수 없다.

따라서 원장님은 직원과 함께 고객만족을 위한 노력을 해야 한다. 이에 원장님은 직원을 변화시키고 직원의 역량을 향상시켜줘야만 하는 것이다.

원장님은 직원에게 절대적인 영향력을 미친다. 그건 원장이라서가 아닌 조직의 CEO이기 때문이다. 직원은 원장의 비전, 전략, 마인드, 태도, 행동을 보고 느끼면서 직원 자신도 모르는 상태에서 자신의 업무에 적용시킨다. 결국 원장님이 유능하면 유능한 직원이, 무능하면 무능한 직원이 양성된다.

그러면 유능한 원장, 무능한 원장은 어떤 점에서 다를까? 스타리치북스에서 발행한 “유능한 상사 무능한 상사(무로이 도시오 지음)에서는 이렇게 설명하고 있다.

유능한 상사란 부하직원에게 목표, 사명감, 활기, 성장기회, 활약 장소 등을 제공해 직원능력을 최대한 끌어올리는 존재이며, 반대로 무능한 상사란 부하직원에게 열정, 팀정신, 승진 기회를 빼앗고 목표로 향하려는 의욕조차 꺽어버리는 존재에 가깝다라고 차이점을 설명하고 있다.

따라서 원장님은 유능한 리더로 변화하는 노력을 게을리해서는 안된다.

원장님의 행동을 의식해야 한다.

눈치보라는 것이 아니다. 그렇다고 직원이 원하는 것으로 맞춰주라는 것도 아니다. CEO로서 리더로서 진실한 모습을 보여주라는 것이다. CEO와 장사꾼은 매우 다른 행동을 한다. CEO는 직원을 보호하고, 동기부여를 시키면서도 병의원 목표를 달성하기 위해 합리적, 객관적 행동을 해야 한다.

원장님이 행동을 공유해야 한다.

원장님이 왜 그런 행동을 하는지를 직원에게 말해주지 않으면 직원은 결코 원장님을 이해하지 못한다. 이해하지 못했기에 자발적 실천도 하지 않으며 억지로 실천하더라도 원장님 기대와는 다른 행동을 취하기 십상이다. 결과물는 전혀 달라질 수 있다.

원장님의 행동에 보조를 맞춘 직원을 칭찬해 준다.

타인을 움직이게 하는 것은 쉽지 않다. 그렇기에 원장님의 행동을 따라하고 있는 직원이 있다면 반드시 칭찬해주는 것이 필요하다. 물론 자발적 따라하기여야 한다. 그렇다고 무조건 칭찬해주는 것이 아니라 공감을 시도해야 한다. 공감은 ONE WAY가 아닌 TWO WAY이다. 이는 직원에게 자신이 행동에 대한 피드백을 받을 수 있어야 하며 개선까지도 얘기할 수 있어야 한다는 뜻이다.

행동한 결과가 아무리 작아도 인정해 준다.

원장님은 의사로서, CEO로서 병의원에 대해 직원보다 더 많은, 깊은 생각을 할 수 밖에 없다. 또한 직원보다 경험이 많기에 다양한 생각도 할 수 있다. 이에 어떨때에는 직원의 변화가 원장님의 기대를 충족시키지 못할 경우도 있다. 하지만 분명한 것은 직원입장에서는 어렵게 변화를 시도한 것이다. 원장님은 이점을 놓치지 말고 인정해줘야 한다. 그래야 더 큰 변화를 이끌어 낼 수 있기 때문이다.

이제 공유된 행동은 직원에게 위임해준다.

변화는 참으로 까다로운 것이기에 잠시만 방심하게 되면 금새 멈추거나 제자리로 환원하게 된다이에 계속해서 움직일 수 있는 여건을 만들어 줘야 한다. 그 때에는 직원이 행동하게 해줘야 한다. 즉 직원이 리더가 되어서 서로간에 영향력을 미치고 서로간에 조화를 만들 수 있도록 해줘야 한다.

이러한 행동 습관이 우리 병의원에 만들어 진다면 즉 선순환의 병의원 문화를 구축되어 직원에게 ‘내가 하는 행동이 우리 병의원의 목표를 달성하게 해준다’, ‘내가 하는 행동이 고객을 만족시킴으로써 병의원의 성장에 도움을 주고 있다’, ‘나의 행동이 나를 성장시키고 있다’라는 인식습관을 형성시키게 되는 것이다.

노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)