점차 병의원의 경영마인드가 높아지면서 개원한 원장들의 가장 큰 관심사는 아마도 매출, 지출 그리고 수익일 것이다. 단순히 얼마를 멀었고, 지출했다는 식의 관심이 아니라, 지난달의 매출과 비교분석하거나, 어떤 유형의 고객이 매출을 올렸는지에 대한 부분까지 신경을 쓰고 있는 것이다. 당연히 매출분석의 목표는 성과관리에 있다. 매출을 일으키는 요인, 요인의 변동사항을 알고 있는 것과 알지 못하는 것에는 매우 큰 차이가 발생한다. 예를들어 A병의원의 7월에 피부알러지 환자가 급증하고 있음에도 일반적 마케팅을 한다면 마케팅의 효율성은 낮을 수 밖에 없다. 또다른 예로 병의원의 위치상 야간진료시에 직장인 고객이 몰리고 있음을 간과한 직원관리를 하고 있다면 직원성과의 편차가 발생할 수 밖에 없다. 결과적으로 핵심성과관리는 개인의 역량보다는, 조직의 역량을 통해 성과관리를 하겠다는 인식에서 출발하는 것으로, 각 직원이 최대한 역량을 발휘하여 각각 직원의 편차를 줄이기 위한 것이다.  

 

이처럼 병의원 경영에 있어서 관련 요소의 평가를 잘 활용하면 성과관리에 많은 도움을 받을수 있다. 이를 핵심성과관리라고 하며 그에 해당되는 지표를 KPI(Key Performance Index)라고 한다. KPI는 각 자 업무에서 역할을 명시해주고 수행실적을 지표로 만들고 스스로 관리할 수 있게 만들어 주는 것이다.

KPI를 활용하는 병의원의 사례를 보면

 

상담실장이 고객이 홈페이지 또는 블로그를 보고 전화 또는 대면으로 상담했을 때 진료로 이어지는 환자의 수가 있다고 가정하자.

각 단계별로 전화고객 수, 전화상담 수, 대면상담 수, 진료건수를 단계별로 관리함으로써 상담실장에게KPI를 부여할 수 있다.

 

전화 상담 수를 마케팅 비용으로 나누거나, 내원한 고객의 수를 전화상담 건 수로 나누거나, 진료건 수를 상담 건 수로 나누면 KPI를 부여할 수 있다.

이렇게 함으로써 상담실장에게 할 일을 명확하게 지정해주고 정기적으로 그 성과를 업데이트해 주면서 상담실장의 업무수행의 정도를 피드백해 줄 수 있게 되면서 상담실장의 상담관리 업무를 효율적으로 관리할 수 있게 된다.

 

또 다른 KPI사례로 충성고객관리이다. 전화, 이메일로 소통한 건 수 대비 내원비율, 내원했을 때 매출비중, 소개환자를 창출시키는 비율 등을 KPI지표로 활용하면서 고객관리 업무를 담당하는 직원의 성과를 관리할 수 있다.

그리고 중요한 것은 직원들 중 누가 잘하고 있고 누가 자신의 업무에 충실한지 부족한지에 대해서 직원과 원장이 객관적으로 공감하고 의논할 수 있다는 것이다. 이를 통해 직원의 업무목표의 명확화 목표달성의 동기부여가 가능하게 만들 수 있다.

 

하지만 여기서 간과해서는 안될 것이 있다.

 

첫째, KPI를 무조건 적용하기에는 무리가 있다. KPI라는 단어에는 ‘초과달성’, ‘성과급’, ‘미달’이란 의미가 있다. 즉 각기 직원이 부여 받을 목표수준의 차이이다. A직원보다 상대적으로 B직원이 낮은 목표수준을 부여받는 다면 B직원은 항시 목표를 달성하고 이에 따른 보상기준이 높아짐에 따라 성과급을 받을 확률이 높다.

 

둘째, 핵심성과관리는 절대로 돌려막기가 아니다. 즉 KPI의 적용은 조직의 협조를 이끌어내기 보다 직원간의 경쟁을 고조시킬 수 있다. 아무리 성과가 좋은 병의원이라도 모든 성과자에게 많은 보상을 할 수 없다. 즉 저성과자에게 돌아갈 급여를 빼서 고성과자에게 보상을 하게 됨으로써 조직의 협조, 협력의 문화는 없어지고 개인업무활동에 몰입하게 될 수도 있다.

 

셋째, KPI는 동기부여의 수단으로 활용해야 한다. 직원 모두가 뛰어난 능력을 가지고 있어도 언제나 목표를 달성할 수는 없다. 만일 부여받은 목표를 달성하기 위하여 정말 열심히 노력했지만 90%를 달성했다면(사실 90%달성도 매우 잘한 것일 수 있다.) 나머지 10%를 못 채워서 KPI에 따른 성과보상을 못 받을 수 있다. 이러한 KPI는 동기부여 차원이 아니라 동기저하를 가져오게 된다. 

 

병의원이 성과관리를 해야하는 결정적 이유(2)가 이어집니다. 

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)