셋째, 병의원 혁신의 방향을 물어보자

 

개원전, 초기만해도 원장님은 병의원 업무와 관련 하셔야 할 일, 알아야 할 일을 분명하게 구분, 정리 그리고 챙겨야했다. 그것이 훨씬 더 생산적이고, 효율적이었기 때문이다. 하지만 병의원이 성장하면서 고객의 수가 늘어나고, 우리 병의원에 대한 관계성, 이미지가 확장과 변화를 거듭하면서 원장님이 모든 것을 다 알고 업무를 처리하는 것은 비생산적이고 비효율적이 되어버린다. 그럼에도 관례대로, 습관대로 병의원에 업무를 하려든다면 여전히 같은 업무가 되어 변화하는 의료시장에서 대처능력과 경쟁력을 강화시킬 수 없게된다. 이를 위해 분명히 해야 할 것은 원장님의 경영, 업무처리방식에 먼저 물음표를 달고 다른 사람 즉 직원의 눈을 통해 새로운 방식을 찾으려고 노력해야 한다는 것이다. 대부분의 고객은 원장한테 말하는 내용과 직원한테 말하는 내용을 달리한다.  결국 원장이 들었던 고객의 니즈, 요청, 변화부분은 반쪽인 것으로 직원의 얘기를 들어봐야 온전한 것을 파악할 수 있게 된다.

 

넷째, 본질을 잃어서는 안된다.

 

병의원의 본질은 “의료수준”에 있다. 물론 원장님들은 그것을 알고 있기에 우리 병의원이 얼마나 높은 진료수준을 가지고 있는지를 여러가지 콘텐츠, 홍보물로 알리고 있다. 하지만 자세히 들여다보면 그 부분에 대해서 고객이 인식하고 있는지에 대해서는 약간 회의적이다. 즉 진료수준에 대해서 홍보하는 내용이 대학교 학위, 졸업장, 방송출연, 신문 기사 및 기고내용 등이 아직도 주를 이루고 있다는 것이다. 과거에는 좋은 차별포인트였지만 모든 병의원에서 하고 있는 지금은 오히려 고객을 식상하게 만드는 요인일 수 있다. 다음으로 포인트를 잡은 것이 진료과목인데 이것도 고객은 신뢰하지 않는 것 같다. 마치 모든 방송국에 방영되고 메뉴가 많은 음식점치고 제대로 된 맛집이 없다고 고객이 믿는 것 처럼 말이다.  

결국 진료수준은 고객의 체험에서 나온다. 지금 우리 병의원에서 진료를 받고 나간 고객에게 피드백을 받고 있는지, 어떻게 받고 있는지를 점검해보자. 천안의 OO치과는 그 피드백을 아주 잘 활용하고 있는 것으로 유명하다. BEFORE AFTER식은 아니다. 어떤 유형의 고객에게 어떤 처방을 내렸는지를 숫자화해서 보여주고 있다. 그것으로 고객은 OO치과의 의료수준에 대해 믿고, 만족할 것이다. 이런 뜻에서 개원 후부터 지금까지 진료한 고객데이터를 정리해본다면 우리의 본질을 고객에게 충분히 알려줄 수 있을 것이다.

 

다섯째, 병의원도 전문적으로 경영원리로 운영해야 한다.

 

아마도 대부분의 원장님들은 병의원 경영에 대해 알고 있을 것이다. 예전에는 개원을 계획하면서 경영을 배우기 시작했고, 최근에는 학부공부를 하면서 동아리, 모임을 통해 경영을 공부하고 있다. 그만큼 병의원이 경영을 요하는 영역, 그리고 생존, 성장하기 위해서 원장이 갖춰야할 역량으로 경영이 중요함을 인식하고 있다. 하지만 문제는 경영지식, 노하우가 단편적이며 진료를 병행하는 원장님의 경우 위탁하는 경우가 많다는 것이다. 여기서 말하고자 하는 것은 원장님이 경영학 전공자 만큼 많이 알아야 한다는 뜻이 아니라 경영원리를 접목할 수 있는 관점, 핵심요소를 알고 있어야 한다는 것이며, 경영컨설팅 전문가회사에 위탁하기 전에 원장님이 사업계획, 목표관리 등을 수립할 수 있는 능력은 가지고 있어야 한다는 것이다. 그래야 병의원 운영상태를 종합적, 미래지향적, 전략적으로 볼 수 있는 것이다. 

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)