병의원의 꾸준하고 안정적인 성장을 위해서는 직원의 역량을 동시에 끌어올려야 한다. 일부 병의원장은 직원을 교육하고 관리하다보면, 여러 가지 이유로 직원이 이탈한다고 말한다. 연차와 경력이 어느 정도 쌓인 중간관리자 급의 직원은 현재 근무하는 환경에서 더 이상 성장할 수 없다고 느낄 때 이직을 하거나, 슬럼프에 빠져 휴식기를 갖기도 한다. 또 자신과 비슷한 포지션의 직원이 추가되거나 자질이 부족한 상황 등에서 직원이 이탈하게 된다.

일반 회사는 직급체계를 통해 업무를 분장하고, 관리한다. 중간관리자의 권한을 가진 직책을 두고 업무 효율과 생산성을 높이기 위한 전략이다. 일반 회사는 지식, 경험, 사고력, 창의력, 리버십 등 복합적인 직무능력을 고려해 중간관리자의 직책을 맡긴다.

하지만 중간관리자를 활용하는 병의원은 드물다. 일반적으로 수간호사, 마케팅 실장 정도가 중간관리자에 속하는데 규모가 작은 병의원은 중간관리자의 개념이 없다. 그렇다보니 업무처리 과정에서 병원장의 결정을 그대로 따르고, 병의원의 성장이나 성공에는 관심이 없다.

그러나 병의원은 경영을 해야하는 사업체다. 일반 회사와 마찬가지로 수익이 창출되어야 운영이 가능한 영리조직이다. 진료는 기본이고 다른 병원과의 차별점을 두기위한 생존 전략이나 고객 만족, 마케팅, 재무 관리 등 업무도 필요하다. 따라서 경영과 관련된 업무를 수행할 직원과 중간관리자가 반드시 필요한 것이다.

특히 직책과 업무내용이 비슷한 직원만 있다보면, 업무 과정에서 헤매거나, 얼렁뚱땅 넘기는 상황이 벌어질 수 있다. 모든 업무에 병원장이 관여할 수도 없기 때문에 해당 업무의 중간관리자를 둬 적절한 의사결정을 하는 것이 경영 효율을 높일 수 있다.

병의원은 엄연한 사업체고, 직원에게는 월급을 받는 직장이다. 따라서 조직생활을 통해 직급도 높아지고 급여도 인상되는 구조가 필요하다. 만일 10년을 근속한 직원이 신입과 똑같은 업무를 하고 있다면, 성장하지 못하는 병의원이 될 것이다. 연차와 경력이 쌓일수록 중요한 업무를 맡게 된다면 조직의 구성원으로서 역량을 발휘할 수 있을 것이다.

또 노동에 대한 대가를 합리적이고 객관적으로 평가할 수 있는 프로세스를 만드는 것도 좋은 방법이다. 직원들이 제안한 업무 개선방법과 고객 만족의 아이디어가 병의원의 경영 목표가 될 수 있기 때문이다. 아울러 우수한 직원에게는 합리적인 보상이 가능하도록 기준을 세우는 것도 바람직하다.

뿐만 아니라 직무 능력 향상을 위한 직원 교육을 실시해야 하고, 직원의 역량 강화를 위한 방법도 꾸준히 고안해야 한다. 나아가 직원의 행동이나 업무 상황별 매뉴얼을 만들고 공유하는 것도 병의원의 발전을 위한 전략이 된다. 이 과정이 필요한 이유는 통계에 의한 성과 평가 및 보상 체계를 만드는 과정에서 개인과 조직 목표를 명확히 할 수 있기 때문이다. 


따라서 원장과 직원 모두가 수긍할 수 있는 기준을 만들고 구체적인 실행 계획을 마련해야 한다. 개원 이후부터 누적된 데이터를 통해 직원의 역할, 업무 수행 내용, 역량 등의 자료를 수치화하고, 평가 기준에 대한 실행 수준의 적합성을 고려한 객관적 지표를 만들어야 한다. 

신창원 병·의원 컨설팅 전문가

• 現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가
• 現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 전문위원
• 前) 조세일보 기업지원센터 병의원 전문위원
• 병의원 매출 경비 분석
• 병의원 세금신고 내용 분석

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