불만환자를 방치하지 해서는 안된다.

 

삼성전자의 “갤럭시노트 7”사태는 기업 뿐만 아니라 병의원에게도 많은 시사점을 주고 있다.

어떤 기업이든, 사람이든 그리고 크던, 작던 실수를 하게 된다. 실수는 경영에서 치명적이다. 하지만 더 중요한 것은 실수를 어떻게 처리할 것인가와 실수의 반복을 없애는 것이다.

 

아직 삼성전자는 실수 처리가 잘 되었는지를 평가하기는 이르다. 다만 실수가 나왔을 때 그나마 빠른 시일 내에 실수를 인정했다는 것이다. 왜 삼성은 몇 조에 달하는 경영실적을 포기하고 실수를 인정했을까?

 

그 답은 ‘신뢰도’에 있다. 기업은 고객이 있기에 존재한다. 더 정확하게 표현하면 고객의 신뢰, 충성도에 따라 성공과 실패를 반복한다. 이에 기업은 고객의 신뢰와 충성도를 쌓기 위해서 좋은 이미지 구축을 위한 다양한 활동을 한다. 그러나 좋은 이미지 구축보다 상실은 훨씬 빠르다. 

만일 삼성이 실수를 감추거나, 실수를 인정하지 않았다면 그 동안 구축한 고객의 충성도라는 자산은 없어지게 된다. 향후에 갤럭시노트 7보다 몇 배 뛰어난 제품을 만들어도 원래 충성도를 회복하는 것은 불가능할 수 있다.

 

병의원에도 고객의 충성도를 높이기 위해서 많은 시간, 비용을 투자하고 있다. 그러나 충성도 높은 고객이 언제까지나 충성도를 보이지는 않는다.

 

충성도를 높이기 위해 두 가지 노력을 계속해야 한다.

 

첫째는 충성도 없는 고객에게 충성도를 심는 일,

둘째는 충성고객의 불만을 해소하야 계속해서 충성도를 갖게 하는 것이다.

 

 

그러면 두 가지 노력중에 병의원은 어떤 선택을 해야 할까?

결론적으로 얘기하면 두번째로 고객의 불만을 해소하는 노력이다.

 

그 이유는

 

첫째, 불만을 줄이는 것이 더 효율적이기 때문이다.

 

위에서도 잠깐 언급했듯이 충성도를 만드는 것보다 상실하는 것이 더 쉽다. 연구결과에 의하면 긍정적 소문이 3명에게 영향을 미친다면 부정적인 소문은 33명에게 영향을 끼친다고 한다. 부정적 소문은 긍정적 소문보다 8배나 빠르게 확산된다.

 

둘째, 충성고객관리보다 불만고객관리가 쉽다.

 

우리는 자주 설문지를 작성한다. 설문지의 맹점 중에 하나가 “좋은게 좋은거다’라는 반응이다. 반대로 나쁜거는 정확하게 그 이유를 밝힌다. 병의원 고객 또한 동일하다. 병의원에서 제공하는 서비스에 대해 좋은 점을 얘기하는 고객보다는 미흡한 점을 얘기하는 고객이 많다. 그 이유는 좋은 부분은 고객에게 해롭게 작용하지 않지만, 나쁜 부분은 고객에게 불이익을 주므로 바로 반응 하기 때문이다. 따라서 불만사항은 상대적으로 쉽게 파악이 가능하므로 충성고객보다는 불만고객 관리가 쉽다.

 

셋째, 한두명이 아닌 불만환자가 누적되면 결과는 뻔하다. 

 

고객이 끊임없이 드나드는 병의원은 어쩔 수 없이 불만고객이 생길 수 밖에 없다. 만일 1주일에 한 명의 불만족 고객이 생긴다면  한 달이면 4명이고 1년이면 64명이 된다. 위에서 언급했듯이 1명의 불만고객이 33명에 영향을 미치기 때문에 64명은 2,112명에게 우리 병의원의 불만요인이 전달되게 된다. 지역 병의원에서 2,000명의 수는 정말 많은 고객의 수이다. 따라서 1명의 불만고객이 생기면 병의원은 얼굴도 보지 못한 고객 33명을 잃는 것과 같게 된다. 

 

지역기반의 병의원이 어느 시점에서부터 환자가 증가하지 않는 이유로 한 가지만 꼽으라고 한다면 단연 불만환자의 누적과 이로 인한 입소문이 선택될 것이다. 지역환자들은 우리 병의원이 어디 있다는 사실을 몰라서 안 오는 게 아니라 오지말아야 할 이유를 정확히 알기 때문에 방문하지 않는 것이다.

 

고객서비스가 탁월한 A 비뇨기과가 최근 확장 이전을 하였다. A 병의원은 평소에도 내원한 고객을 대상으로 만족도 피드백을 해왔고 고객의 불만을 없애고자 노력 해왔다. 그 결과 이전을 했어도 충성고객의 수는 줄지 않았다. 오히려 이전한 인근에서 새로운 소개고객이 발생하였다. A병의원 원장님은 성공요인으로 "불만고객 없애기"를 자주 언급하신다. 

 

병원을 방문한 환자들의 작은 불만요소까지 없앤다는 것은 쉽지마는 않다. 하루 아침에 진료절차를 바꿀 수도 없으며, 대기시간을 줄이기 위해서 대기실을 넓히기도, 부족한 의사를 채용하기도 어렵다.

 

중요한 것은 고객이 불만요인에 대해 언급했을 때 바로 시정하려는 노력과 행동을 보여줘야 한다. 다시말해 불만이 생기는 원인은 감정에서 비롯된다. 그리고 불만이 폭발하는 것은 불만을 대하는 의사, 직원의 대응모습 때문이다. 병의원 하드웨어를 개선시키는 것은 시간이 필요하다고 불만고객도 이해해준다.

 

넷째, 고객이 불만을 얘기할 때 어떻게 대응해야 하나?

 

1. 어떤 직원, 의사 그리고 병의원 시스템 등 다양한 원인에 의해 불만이 생긴 고객이 결국 참지 못하고 불만을 토로하는 것은 "병의원의 불만이다." 즉 하나의 원인으로 불만이 생겼지만 모든 잘 못이 '병의원'에 있음을 지적한는 것이다. 그런데도 직원, 의사가 자신에게 불만을 토로하는 걸로 생각하고 변명을 늘어 놓는다면 결국 고객은 폭발해버린다. 따라서 변명보다는 먼저 고객의 불만을 시간을 가지고 들어줘야 한다.

 

2. 고객의 불만이 해소될 수 있음을 얘기해줘라. 물론 말도 안되는 불만은 원칙적으로 처리해야 한다. 하지만 합리적이고 객관적인 불만, 그리고 효율성 높일 수 있는 불만은 시정될 수 있도록 조치하겠다는 답변을 해줘라. 여기서 원장님께 물어보겠습니다. 라는 말은 별로 도움이 되지 않는다.

3. 직원간에 동일한 얘기를 해야 한다. 이는 평소에도 해당되는 말인데 간혹 직원간에 서로 다른 해결방안을 내놓는 경우가 있다. 이는 고객의 불만을 증폭시키는 꼴이 된다. 따라서 직원들간에 고객불만에 대한 소통이 정기적으로 이뤄져야 한다.

 

불만환자가 없어진다고 병의원이 성공한다는 확실성은 보다는 불만환자가 많아진다면 성공할 수 없다는 확실성이 크다. 병의원은 고객이 아파서 오는 곳이다. 어떻게 보면 커피숍 처럼 고객이 스스로 필요해서 오는 곳이 아닌 아파서 어쩔 수 없기에 오게 된다. 이에 충성고객을 늘리는 것보다 불만고객을  줄이는 것이 더욱 필요하다. 

 

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)