의사회 자료에 따르면 개원한지 3년차되는 병의원의 폐원율이 증가하는 추세에 있으며 병원간호 사회 자료를 보면 병의원의 이직률이 22%에 달하고 있어 인력부족 현상도 심각한 상황에 있다. 가득이나 고객이 특정의사를 선택해 진료받고 진료비의 15%~50%를 추가로 부담하는 선택진료비 가 폐지되면서 고객은 적은 진료비로도 대학병원을 이용할 수 있게 되었다. 이에 고객의 대학병원 이용률이 높아지면서 상대적으로 병의원들의 경영은 더욱 악화되고 있다. 더욱이 병의원은 최저임금의 인상, 근로감독 강화 상황에 놓이면서 한치 앞도 볼 수 없는 경영 불안정을 맞고 있다.

 

이러한 환경을 극복하기 위해 전문가들은 '병의원을 혁신 시킬 수 있는 원장의 리더십을 어느 때보다 필요하다'라는 의견을 내놓고 있다. 즉 강한 병의원이 살아남는 것이 아니라 살아남는 병의원이 강한 병의원'이라는 생각을 가지고 변화에 변화를 거듭하는 것이 중요하다고 말하고 있다. 

 

그런 의미에서 충남에서 D 정형외과를 개원하고 있는 한 원장의 리더십은 벤치마킹할 만하다. 한 원장이 취한 혁신활동을 보면 먼저 업무를 혁신하고자 노력하였다. 어느 조직이건 궂은 일이 있으며 그 일은 신입직원의 몫이 된다. D 병의원도 의약품, 소모품 등의 정리를 신입직원에게 시켜왔었다. 하지만 기존직원이라면 금방 끝날 일을 그 신입직원은 며칠을 걸려야 한다. 즉 신입직원에게 커다란 스트레스가 될 수밖에 없어 이직이나 이탈의 원인을 제공하는 소위 말해 '태움'이라고 할 수 있다. 이에 한 원장은 연차와 관계없이 업무중심으로 혁신하였다.

 

다음으로 바꾸고자 했던 것이 소통이었다. D 병의원의 경우 고참중심으로 소통이 이루어지고 있었다. 당연히 원장말보다는 고참의 말이 더 중요했다. 하지만 문제는 진정한 소통이 아닌 고참직원의 지시를 따르는 일방적 전달이었다. 소통은 업무, 문제에 대해서 알려주는 것이 아니다. 의미, 의도, 목적까지 일방적이 아닌 쌍방형으로 상대가 이해할 수 있는 수준까지 그리고 공감시키는 것이 소통이다. 그렇지만 소통 활성화는 금방 이뤄지는 것이 아니라 인내심을 가지고 꾸준하게 바꿔야하는 부분이다.

 

 또한 한 원장은 조직문화를 혁신 시키고자 하였다. 이에 고참 직원과 오랜 시간 얘기를 지속적으로 진행하였으며 이를 통해 열심히 일하는 직원을 쓸데없이 꼬투리를 잡거나, 고참직원이 관습처럼 하는 일이 맞다고 우겨서 다른 직원의 아이디어를 막거나, 지위를 이용 맘에 상처를 주는 말을 해서 분위기를 해치는 일을 절대적으로 막았다. 그 결과 직원에게 자율권이 커졌으며, 이를 통해 직원은 스스로 자신의 업무를 개선하게 되었고 병의원 목표를 파악하고 공감하려는 노력에 따라 업무와 고객만족에 대한 태도가 달라졌다. 아울러 병원장, 직원, 고객 간의 소통의 목적을 인식하여 상호 신뢰하는 비전을 만들 수 있었다.

 

물론 한 원장은 이러한 노력은 쉽지 않았다. 또한 몇 번 정도 포기를 생각할 만큼 가시적인 성과도 나오지 않았으며 조금 변했다고 생각이 드는 순간 다시 옛날 모습으로 돌아가기 일쑤였다. 혁신이 힘들었던 이유는 직원들이 자신의 혁신활동을 믿지 못했다는 것이었다.

 

1800년대 후반에 미국 해군은 해상에서 9,500발의 대포를 쏘면 불과 121발만 목표에 명중시켰다. 이에 '심스'라는 젊은 미해군 장교는 명중률 3,000퍼센트 향상이라는 혁신안을 들고 나왔다. 하지만 그 혁신안이 실천되기 까지는 수많은 시간이 걸렸다. 그 이유는 딱 한가지였다. 새로운 방법에 대한 의심, 거부감 그리고 실천에 대한 저항이 가로막았기 때문이다.

 

이처럼 혁신은 믿음이 있어야 한다. 그렇다면 믿음을 어떻게 줄 수 있는 것일까? 결과적으로 데이터를 통해서 찾을 수 있다. 즉 직원이 용기를 내어 과거 익숙한 것을 버리고 새롭게 시도한 고객만족 혁신활동에서 지난달의 고객 만족도가 올라갔고, 내원고객 수가 증가했다는 수치를 보게 된다면 직원은 자신의 변화된 행동을 옳음을 믿게 된다. 아울러 병의원이 제시한 혁신방안이 적절하다고 신뢰를 보내며 따르게 된다.

 

이에 D 정형외과의 한 원장은 마지막으로 병의원의 데이터를 충분히 활용할 수 있는 시스템을 구축하고자 했다. 이미 알고 있는 내용이겠지만 병의원에는 수많은 경영 데이터가 존재하고 있다. 병의원은 그 데이터를 통해 어느 지역의 고객 언제 어떤 증상으로 얼마의 빈도로 내원하는지 그리고 그 고객이 어느 정도의 매출에 기여하고 있는지를 알 수 있다. 또한 마케팅에 투입한 비용 대비 내원 고객 수와 매출증감율을 파악하여 마케팅 활동을 어떻게 개선할지에 대한 전략도 알 수 있게 해준다. 아울러 데이터를 활용하면 인건비를 단순히 세무목적이나 노무목적에서 관리하는 것이 아닌 경영목적에서 관리할 수 있게 해준다. 이는 만일 데이터를 기반하지 않은 인건비라면 직원의 생산성과 효율성이 고려되지않기에 단순 비용으로만 본다는 뜻이다.

 

병원장은 매순간 의사결정을 해야만 하는 위치에 있다. 이 때 의사결정이 가용적이고 편향적이며 경험적이라면 올바른 의사결정이라고 보기는 어렵다. 아울러 경영은 그 잘못된 의사결정에 대해 반드시 책임을 묻는다. 따라서 원장은 매순간 적절하고 합리적인 의사결정을 해야 한다. 분명한 것은 올바른 의사결정의 근거는 데이터에서 나온다는 것이다.

 

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