병의원 경영역량에 대한 새로운 출발 ​

2018-10-05

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얼마전부터 방영되고 있는 의학드라마가 있다. 당연히 드라마이기에 극적인 부분들을 보여주고 있는데 그 중 수술할 경우 사망확률이 높은 환자들의 경우 받기를 꺼려하는 장면이 있으며, 그러 한 병의원 운영 방침을 따르지 않을 경우 의사들에게 불이익이 있음을 직간접적으로 보여 주는 장면도 있다. 그러면서 그렇게 할 수 밖에 없는 것을 ‘병의원의 수익’이라는 명분으로 정당화시 키고 있다. 물론 드라마이다. 하지만 그만큼 병의원의 생존과 성장에서 있어 중요한 것이 병의원 수익임은 부정할 수 없다. 분명 병의원도 수익이 있어야 영위할 수 있는 사업이기 때문이다. 

 

지금도 개원하는 병의원의 수는 증가하고 있다. 다양한 이유로 개원하겠지만 일반적으로 성장 과 성공을 목표로 하고 있을 것이다. 이에 원장들은 1주일에 평균 50시간 이상을 진료실에서 환자를 진료하고 있으며, 진료수준을 높이기 위해 없는 시간도 만들어 ‘학회’, ‘세미나’등에 참석하고 있다. 그러면서도 간혹 쉬는 휴일에도 고객 수, 매출액, 인건비 등으로 고민하고 있는 것이다. 그럼에도 얼마전에는 경영난을 겪던 치과의사가 스스로 목숨을 끊었다는 기사를 접해야 하는 것도 원장들의 현실이다. 

 

7년전 전남에서 A통증의학과를 개원한 함 원장은 증가하지 않는 고객과 정체된 매출로 인해 많은 어려움을 겪었었다. 개원 후 1년 이상은 고객이 늘고 매출이 증가하는 즐거움도 느꼈다. 재 내원한 고객이 함 원장 덕에 좋아졌다는 얘기를 들었을 때는 보람도 느꼈다. 하지만 그 후로 약 3년간은 계속해서 답보상태였고, 매출도 정체되었으며, 이탈하는 직원마저 생기기 시작했었다.

 

결론부터 말하면 그 당시에 함 원장에게 필요한 것은 병의원 경영역량이었다. 그리고 경영역량으 로 어려움을 극복하였다. 

 

우리나라의 경제가 발전하면서 성공한 중소기업들이 많아지고 있다. 그러한 중소기업도 처음에는 기술 또는 새로운 아이디어만 보고 설립한 경우가 많다. 병의원으로 치면 진료수준과 과목에 해 당된다. 이에 중소기업 대표들은 법인을 설립하면서 자금을 융통(개원자금)하고 거래처를 발 굴(고 객창출)하고 마케팅을 진행하면서 매출과 수익을 발생시켰다. 당연히 창업초기 중소기업 대표들은 위와 같은 활동을 하기 위해 사업장에서 거의 살다시피하였고 매출을 성장시켜왔다. 즉 노력만 으로 일정부분은 성장시킬 수 있었다. 여기까지는 함 원장과 비슷하다. 그러나 어떤 분야보다 치열하게 경쟁을 해야 하는 중소기업의 경우 사업장에서 살다시피하는 열정만으로 계속해서 성장하는 것에는 한계가 있다. 즉 고객과 시장이 변화하기 때문이며 경쟁기업이 혁신적인 제품을 출시하기 때문이다. 다시말해 비용보다는 많은 수익을 발생시킬 수 있어야 한다. 따라서 중소기업대표들은 기업이 성장함에 따라 점차 시장흐름을 읽고 변화에 대응하기 위한 전략을 갖추고 생산성과 효율성을 높일 수 방안을 강구하며, 수익 및 지출, 직원관리 계획을 가지고 기업을 경영하는 것이다. 즉 일반 중소기업처럼 병의원도 경영역량이 높을수록 생존과 성장의 확률이 높아지는 것이다.

 

이에 함 원장에게는 경영 체계화, 신규투자, 직원양성 등의 역량이 필요했다. 병의원은 진료서비 스업이며, 성장하기 위해서는 높은 진료수준과 고객과 신뢰성이 있어야 한다. 따라서 함 원장은 우선 두 가지를 중점으로 역량을 높여야 했다.

 

첫째 서비스업의 경쟁력을 확보하는 역량이다. 높은 진료수준은 99%가 원장의 몫이다. 당연히 원장은 높은 진료수준을 확보하는 것은 필수이지만 그 진료수준을 어떻게 고객에게 보여주는 가도 중요한 부분이다. 바로 이점이 차별성이다. 그러나 안타깝게도 상당수의 병의원이 고객친절, 첨단 의료기기, 편안한 진료실로만 차별성을 부각시키고 있다. 예를들어 고객친철의 목적은 고객만족을 통해 고객을 창출하는 것에 있기에 고객만족을 시키려면 친철만이 아니라 고객이 원하는 서비스를 제공할 수 있다는 것을 보여줄 수 있어야 한다. 결국 함 원장은 3년간 운영한 A통증의학과가 어떤 차별성이 있는지를 경영기법을 활용하던, 고객에게 설문을 통하던 찾아낼 수 있어야 했으며, 전략적으로 고객에게 보여줄 수 있어야 했다.

둘째, 직원관리이다. 고객과 신뢰를 구축하는 서비스업 특성상 1차적인 업무를 하고 있는 직원의 비중은 매우 클 수 밖에 없기에 어떻게 직원을 관리하느냐가 성공과 실패를 좌우하게 된다. 아울러 병의원 운영비중 가장 큰 비중이 인건비에 있기에 직원의 생산성은 무척 중요한 것이다.

 

이에 함 원장은 선배와 전문가의 도움을 받아 3년간 축적된 병의원 데이터를 1)고객의 니즈 2)매출정체 원인을 중점으로 분석했다. 그 결과 함 원장은 진료체계가 오히려 고객불만족을 키우고 있음을 발견해 내었다. 즉 마케팅 자료와 다른 내용, 고객불평에 대한 각기 다른 대응 그리고 지출의 낭비적인 요인, 목표 불명화 등이 있었다. 이후 함 원장은 위의 문제를 해결하기 위해 직원과 함께 사업계획과 실행전략을 세웠다. 물론 처음에는 직원들이 생각만큼 따라주지 못해 목표를 달성하지 못했고 시행착오를 겪어야 했다. 그래도 지속한 함 원장은 마침내 2년전부터 사업계획에 따라 병의원 업무를 진행하기 시작했다. 즉 함 원장은 열정에 경영역량을 플러스했고 이를 직원과 공유하면서 목표를 명확화 그리고 구체화했다. 당연히 원장과 직원은 무엇을 해야할지, 문제가 발생하면 어떻게 해결해야 할 지를 알고 행동하기 시작했던 것이다.

 

이렇듯 경영은 어찌 보면 어려운 것이 아니다. 그럼에도 상당수의 원장들은 경영학의 지식, 기법을 먼저 떠올리고 있다. 이제부터라도 함 원장처럼 현재 데이터를 분석하여 문제점을 찾는 것부터 시작해보면 어떨까?

 

민병술 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)