왜 사업계획대로 목표가 달성되지 않을까?​

2018-10-02

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3년전, 부산에서 Y성형외과를 개원한 김 원장은 개원전부터 ‘병의원에도 경영이 필요하다’라는 신념을 갖고 개원 4년전부터 없는 시간도 만들어 경영학을 공부했으며, 개원후에도 각 종 병의원 경영세미나에 참석하여 왔다. 이에 따라 김 원장은 학습과 선배 및 동료선배의 조언에 따라 고객, 조직, 재무, 마케팅 등의 사업계획을 수립하였고  체계적인 실천을 위해 전략도 세웠다. 하지만 실행 노하우가 적어서인지 김 원장이 예상했던 대로 진행되지 않았으며 이에 기대한 목표달성에도 어려움을 겪었었다. 

 

사업은 당초 계획한대로 진행하기에는 많은 변수를 가지고 있으며 예상치 못한 변수로 인해 처음 수립 했던 사업계획 자체가 쓸모 없게 될 수도 있다.

 

따라서 김원장은 다음 사항을 점검하는 것이 필요하다.

 

먼저 병의원 경영상태를 파악해야 한다.

 

경영 격언 중에는 ‘경영성과를 개선시키기 위해서는 모든 것을 측정하라’는 말이 있다. 즉 고객매출증가, 비용지출절감, 직원성과 등 병의원 성과에 관련이 있는 요소들은 통계로 관리해야 성과감소, 증가의 원인을 찾아낼 수 있으며 그 대비책도 세울 수 있게 된다. 만일 이러한 뒷받침없이 사업계획을 세우게 된다면 수많은 시행착오를 겪으면서도 여전히 예상에서 벗어나게 하는 원인을 찾지 못해 사업계획을 수정, 보완, 재수립 하는 것이 불가능하게 된다. 심하게 말해서 그러한 사업계획은 우리 병의원과 무관한 계획서일 뿐이다. 물론 사업계획서는 사업의 방향과 목표를 정해주기에 사업계획을 세우지 않으면 무엇을 해야하고 무엇을 하지 말아야 하는지 또한 왜 시행착오를 하는 지도 모르게 될 수 있어 반드시 사업계획은 수립해야 한다. 이에 일반기업에서는 사업계획을 세울 때 각 관리 항목에 따르는 통계자료를 대입한다.

 

김 원장은 경영목표를 살펴봐야 한다.

 

사업계획은 분명 성과를 향상시키기 위한 것이다. 따라서 수익성, 성장성, 안정성 중 어디에 비중을 두어야 할지를 고려해야 한다. 만일 수익성에 비중을 두면 성장성을 잃을 수 있으며 성장성에 비중을 두면 안정성에 문제가 생길 수 있다.  

 

사업계획이 구체적인지 아닌지를 살펴봐야 한다.

 

만일 사업계획이 구체적이지 않으면 목표를 어디에 두어야 할지 그리고 그 목표를 달성했는지 평가를 할 수 없게 된다. 성과는 느낌이나 감정으로 평가되는 것이 아닌 반드시 수치로 표현되어야 한다. 이에 성과는 측정성과 적합성을 가지고 있어야 한다. 측정성은 측정가능성, 데이터 수집의 적시성, 특정비용이 있으며 적합성에는 경영목표와 전략의 연관성, 통제가능성, 업무간이 비교가능성 등이 있다. 다시 말해 사업계획이 수치로 표현되어야 직원의 역할이 명확해 지고, 그래야 행동을 유발시킬 수 있으며 실천해야 성과가 창출될 수 있는 것이다. 아울러 수치로된 성과가 있어야 직원을 평가 보상할 수 있어 지속적 원동력을 만들 수 있다. 만일 김 원장이 수립한 사업계획이 불분명하고 추상적인 부분이 존재하면 바로 구체화 작업을 해줘야 한다.

 

따라서 김 원장은 고객내원수, 재방문 고객수에서부터 매출증가율, 비용대비 마케팅 효과, 의료품 관리, 고객만족에 이르기까지 데이터를 정리하여 사업계획에 있는 매출, 비용, 수익관리 등을 분석해야 한다.   

 

그중 매출분석을 보면 일반적 분석방법으로 매출을 시간 순서대로 정리하는 주단위 또는 월단위 분석의 시계열 분석이 있는데 이는 기간별 매출흐름을 볼 수 있으며 매출추이를 예상할 수 있고 특정 기간에 대한 예측도 가능하다. 또한 월 매출을 진료고객수로 나누어 고객 한 명당 매출을 계산 하는 객단가 분석이 있는데 이를 통해 병의원의 부가가치를 알 수 있다. 또한 신규고객으로부터 창출된 매출 비중을 분석하여 매출 증가와 병의원 성장을 예측할 수 있는 신규고객매출분석이 있으며 우리 병의원의 주요고객이 누구인지 알 수 있는 지역매출분석도 있다. 끝으로 특정 월의 매출 중 보험비보험 매출의 비중을 분석하는 것도 있다. 이는 병의원 미래의 사업방향을 알 수 있게 해준다.

 

이러한 방법을 통한 매출분석을 통해

 

우리 병의원이 제공하고 있는 진료서비스의 강약점을 파악할 수 있으며 고객니즈에 대한 대응방안을 찾아 전략적으로 마케팅을 실행할 수 있는 것이다. 따라서 김 원장은 이를 통해 병의원 경영에 대한 방향오류를 잡을 수 있다. 예를 들어 김 원장은 ‘기존 고객의 내원목표 30%증가’라고 사업계획을 세워놓았다고 가정해보자 매출분석을 해보니 A지역의 고객을 통해 매출이 발생하고 있었다. 그런데 마케팅을 B지역에 집중시킨다면 사업계획과 다른 마케팅 전략을 한 것과 마찬가지이다. 즉 마케팅에 오류가 생긴 것이다. 다음으로 병의원 활동의 비효율성을 제거할 수 있다. 즉 신규와 기존고객의 비중, 객단가 분석으로 신규고객을 어느정도 늘려야 할지, 기존고객을 통해 매출을 몇 퍼센트 증가시켜야 할지, 그리고 노후 된 의료기기를 구입해야 할지를 결정할 수 있게 됨에 따라 병의원의 자금과 인력활용의 낭비요인을 없앨 수 있게 된다.

 

이처럼 매출분석으로 병의원의 경영방향, 생산성, 효율성, 목표달성의 저해요인 등의 문제점을 발견하고 해결방안을 찾을 수 있는 다양한 이점이 있기에 원장님들 실시간으로 매출분석으로 해야 한다. 그리고 매출분석을 할 때는 신규환자수, 보험매출 비중, 1회당 진료비, 경비비율, 원장/직원 1인당 매출액, 인건비 비율, 주요경비인 인건비, 재료비, 임차료 비중, 소득율, 종업원 1인당 부가가치, 매출액 증가율, 차입금의존도, 마케팅 비중 등 주요 항목을 포함하여 볼 수 있어야 한다.

 

노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)