국내 의료시장의 변화는 빠른 속도로 진행되고 있다. 국내 의료시장의 개방, 의료기관의 주기적 평가 등 여러 가지 경영환경 변화에 따른 대응방안까지 경영전략을 요구하고 있다. 그동안의 의료서비스는 1990년대 질병중심의 치료 목적에서 2000년대 환자 치료 및 삶의 질을 개선하는 방향으로 변했다.

이런 변화는 병의원에 내원하는 고객들이 의료기술뿐만 아니라 서비스까지 평가하기 시작하면서 부터다. 즉, 고객들은 더 이상 우수한 진료진만 보고 병의원을 선택하는 것이 아니라, 최신 의료장비와 편의시설, 직원의 친절도 등 다양한 관점에서 병의원을 평가하게 된 것이다.

고객들이 까다로워진 만큼 개인 병의원은 경영관리가 더욱 어려워졌다. 이 때문에 두 명 이상의 의사가 출자할 수 있는 자금을 일정 비율로 투자해 공동개원을 하는 사례가 증가하고 있다. 공동 개원을 하게 되면 병의원 내의 분업과 협업이 가능해지고, 진료 시설이나 진료 보수 등 청구 업무를 공동으로 운영해 비용을 절감하는 경영 효율성을 제고할 수 있다.

치과, 한의학, 약국과 연계해 새로운 형태의 공동 경영을 구축하는 사례도 있다. 이는 곧 병의원이 향후 어떤 개원 형태와 방향성을 가져가야 하는지에 대한 고민을 해야 한다는 것을 보여주고 있다.

즉, 병의원의 경쟁력 확보를 위해서는 전문의 인력공급, 진료과목 확대, 진료수준 향상, 초기 투자비용 감소 등 공동개원이 가진 장점을 활용하고 고객 신뢰를 바탕으로 고객만족도를 높일 수 있는 마케팅 전략이 필요해졌다. 뿐만 아니라 진료 과목 및 시간의 탄력적인 운영과 인력 관리도 전략적으로 해야 할 필요가 있다.

물론 공동개원이 무조건 좋다고 할 수는 없다. 개원 후 3년 정도가 지나면 초기의 열정이나 방향성이 흐트러지고 성과 분배 시에도 갈등이 생길 수 있다. 동료 의사와의 관계, 시각 차이, 의사결정 단계의 복잡성, 의료기기 이용에 대한 문제, 직원의 활용 등 문제가 발생할 수 있는 소지가 많다.

일례로 치대 동기인 강 원장과 박 원장은 비용적인 부분과 진료과목의 전문성을 위해 동업을 하게 됐다. 개원 준비와 운영에 대한 투자비용은 절반씩 부담하고 병원의 순수익은 각자 투자한 지분인 50%로 나누기로 했다. 하지만 강 원장의 환자수가 더 많아지고, 수익이 증가하면서 갈등이 시작됐다. 형평성에 불만이 생겼기 때문이다. 강 원장과 박 원장은 결국 서로의 길을 가기로 결정했지만, 갈등의 골이 깊어 관계를 회복하기 어려웠다.

평소 잘 알고 지내던 사이에서 동업을 하는 경우, 서로의 입장과 기분을 배려하느라 병의원 운영에 대한 의견을 제대로 나누지 못하게 된다. 공적인 영역인 병의원 경영을 하고 싶다면, 서로의 의견을 명확하고 상세하게 나눠야 한다. 또 서로의 의견에서 협의점을 찾아내 중재할 수 있는 혜안도 필요하다. 원하는 바가 다른 사업 파트너는 공동으로 이루고자하는 목표의 방향성을 상실하게 되고, 불만이 쌓여 갈등을 일으키게 된다.

따라서 공동 개원을 목표로 한다면 병의원 동업계약서를 명확하게 작성하고, 객관적인 자산가치 평가를 통해 지분 회수에 대한 방향을 잡아야 한다. 병의원 동업계약서에는 반드시 공동 개원 해지에 대한 내용이 들어가야 하고 해지 과정에서 객관적인 자산가치 평가가 활용되기 때문에 미래에 대비해 두 가지는 확실히 정립할 필요가 있다.

아울러 서로 간의 신속한 의사 결정을 위한 공동경영 체계를 구축하고, 책임경영 조직을 만드는 작업을 해야 한다. 효율적인 운영을 위한 소통을 할 수 있는 활동을 통해 불필요한 것은 버리고 병의원 경영에 필요한 핵심 아이디어를 도출하는 것도 중요하다.

또한 병의원의 지속적인 비전을 점검하고 의료시장의 변화에 맞춰 성장전략을 수정 및 보완해야 하므로 전문가의 도움을 받는 것이 바람직하다. 

신창원 병·의원 컨설팅 전문가

• 現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가
• 現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 전문위원
• 前) 조세일보 기업지원센터 병의원 전문위원
• 병의원 매출 경비 분석
• 병의원 세금신고 내용 분석

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