원장이 직원의 평가보상에서 유리하려면​

2018-09-14

 

서울에서 비민클리닉 E병의원을 4년전에 개원한 황 원장은 날씨가 선선해지면 과거에 겪었던 어려움이 떠오르곤 한다. 개원때부터 한시도 떠나지 않았던 연봉협상 때문에 고생한 기억 때문이다. 개원 때부터 함께 했던 A직원은 2년간 최고의 직원이었다. 그런데 어느정도 고객에게 병의원에 대한 입소문이 나는 시점부터는 그러지 못했다. 병의원내 분위기를 이상하게 만들었던 것이다. 그런데 너무 조용한 탓에 매출이 떨어지고 나서야 최 원장이 알게 되었으며 A직원이 그러한 행동을 한 원인은 연봉협상에 있었다.

 

이처럼 원장의 고민 1순위는 직원관리이며 그 원인은 성과평가와 보상에서 발생하는 경우가 대부분이다. 더욱이 병의원은 갈수록 평가와 보상에 불리한 입장이 되고 있다.

 

그 이유를 보면

 

첫째, 병의원의 한계에 있다.

즉 연봉, 복지, 자기개발기회 그리고 사회인지도 등 근무만족도 면에서 종합병원 이나 대형병원처럼 맞춰줄 수 없기에 작은 병의원에는 지원자가 많지 않다. 이에 병의 원은 조금이라도 유능한 직원을 채용하려면 불리한 연봉협상을 할 수 밖에 없는 것이다.

 

둘째, 정보가 부족하기 때문이다.

첫째 이유와 연계되어 있는데 대형병원은 지원자가 몰리기에 체계적 채용시스템을 오랜 기간에 구축하여 오류를 미연에 예방할 수 있다. 즉 서류심사에서부터 심층 면접에 이르기까지 다양한 방법을 활용하여 병원에서 원하는 인재를 채용할 수 있다. 반대로 지원자는 심층면접 과정에서 병원에 대한 정보를 파악할 수 있기에 채용자와 피채용자가 가진 정보가 일치하게 된다. 그러나 병의원에서는 이력서에 있는 경력과 원장의 주관적 판단이 고려된 면접만으로 채용하는 경우가 많기에 짧은 시간에 원장과 직원 간의 정보를 일치시키기가 쉽지 않게 된다. 최악의 경우 원장의 기대와 직원의 기대가 서로 다른 상태에서 근무를 시작함으로써 단 일주일만에 신입직원이 그만 둘 수 있는 상황도 발생할 수 있는 것이다.

 

셋째, 직원은 자신의 발전가능성을 보기 때문이다.

급여만으로 근무만족도를 높일 수는 없다. 반드시 직원 자신이 가진 비전의 실현 가능성이 있어야 한다. 예전 병원교육과정에 7년 경력의 직원이 참여한 적이 있었는데 교육참가이유는 그 직원은 “7년을 근무했지만 여전히 같은 업무를 하고있어 새로운 비전을 찾고자 한다”였다. 이 점에서도 병의원은 대형병원보다 직원육성에 불리할 수 밖에 없다. 마지막으로 작은 조직이 이유이다. 병의원의 직원은 가족과 같은 관계를 가지고 있다. 그렇다 보니 각 자의 연봉이 기밀이 유지 되지 않고 공유된다. 이 때 연봉에 차별을 당했다고 생각하면 직원들 간의 시기심과 위화감을 촉발된다. 위의 A직원도 바로 그런 경우였다.

 

따라서 원장은 직원 모두가 만족할 수 있는 기준을 만드는 것이 매우 중요하다. 아울러 평가와 보상기준이 원장에게 유리하게 만들려면 먼저 급여제도에 대해서 고려할 필요가 있다. 병의원은 의료 서비스를 제공하는 사업특성을 가지고 있다. 즉 제조업처럼 갑자기 매출과 성과를 올리는 아이템이 없다. 따라서 성과에 따른 연봉제보다는 근무경력에 따른 호봉제가 유리할 수도 있다.

 

위의 사례 A직원의 경우 E병의원에서 가장 고참이며 개원공신이기에 자부심과 자존심이 매우 강했다. 물론 다른 직원보다는 많이 받았지만 연봉증가율에서 자존심이 매우 상했던 것이다. 물론 무조건 호봉제를 하면 무사안일과 매너리즘에 빠질 수 있기에 어느정도는 경쟁을 유도할 수 있는 성과제를 병행하는 것이 좋을 수 있다. 급여제도가 결정되고 나면 다음으로 평가항목을 만들어야 한다. 이 때 고려할 사항은

 

먼저 직원의 의견이다. 물론 직원의 모든 의견을 다 수용할 수는 없다. 하지만 평가와 보상을 받는 주체는 직원이기에 직원이 모르는 기준은 결코 직원이 인정하려 들지 않는다. 이 경우 아무리 훌륭한 평가보상기준을 가지고 있더라도 결국 없는 것과 같다.

 

다음으로 직원의 의견을 받아 단순한 평가항목을 만들어야 한다. 병의원 업무는 복잡하지도 세분화 되지도 않는다. 내원한 고객을 접수하고 진료하고 수납하고 예약관리하고 다시 내원할 수 있도록 만족을 주면 된다. 일반 기업처럼 영업하고 제품을 개발하고 거래처를 확보하는 등의 외부적 성과창출 업무는 없다. 따라서 단순한 평가항목을 만들어야 한다. 그럴 경우 직원은 자신의 역할을 있는 그대로 받아들여 업무오버, 가시적 업무를 하지 않게 되며 타 직원 업무에 대해 오해를 없앨 수 있는 것이다. 아울러 성과를 설명하고 공유해줘야 한다. 아무리 객관적인 평가보상 기준을 가지고 있더라도 적용의 단계에서 직원에게 의혹이나 의심을 사게 되면 결코 합리적 평가와 보상이라고 할 수 없다. 또한 모든 직원은 자기 입장에서 해석하기에 결코 객관적이 아닌 주관적으로 평가보상 기준을 대하고 있다. 따라서 모든 직원에게 우리 병의원에 대한 성과를 설명하고 공유해줌으로써 현실인식을 갖게 해야 한다. 어떻게 보면 이 부분이 가장 어려운 일이 될 것이다. 이에 ‘첫술에 배부르랴’라는 심정으로 직원이 기준에 적응할 때까지 인내를 가지고 설명해주고 공감시켜야 한다. 아울러 위의 사항과 병행해서 직원의 관계 즉 병의원 문화를 구축하는 데 노력해야 한다. 병의원의 단점이자 강점은 ‘가족’이란 가치이다. 대형병원보다는 원장과 직원 간에 서로 배려하고 아껴주는 관계를 맺을 수 있다.

 

마지막으로 원장은 통계자료를 활용할 수 있어야 한다. 기준은 객관적이다. 그리고 가장 객관적일 때는 수치로 표현될 때이다. 갈등의 시작은 직원마다 가지고 있는 ‘정도’차이에서 시작한다. 즉 저 직원은 조금 고객을 만족시키는데 비해 나는 많이 만족시키고 있다 따라서 ‘나는 더 좋은 평가를 받아야 한다’라고 생각한다. 그러면 조금과 많음의 차이는 얼마나 될까? 결국 수치로 평가할 수 밖에 없는 것이다. 데이터 없는 평가보상에는 한계가 있다. 결국 직원관리에도 한계가 있다.

 

노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)

노승균 병·의원 컨설팅 전문가

  • 現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가
  • 現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 컨설팅 전문가
  • 前) 조세일보 기업지원센터 병의원 컨설팅 전문가
  • 병의원 홈택스 신고안내정보 분석
  • 병의원 의료법인 설립
  • 개인임대사업자 법인 전환 컨설팅
  • 병의원 경영프로그램 스타리치메디 교육