김원장이 고민한 평가와 보상기준​

2018-08-07

 

경남에서 D비민클리닉을 4년전에 개원하여 운영하고 있는 김 원장은 직원들의 열정과 노력 덕분에 계획이상으로 고객을 창출해왔고 지속적으로 매출을 증가시킬 수 있었다. 이에 김 원장은 늘 직원에게 고마움을 가지고 있었으며, 그런 직원들과 일하는 것을 즐겁게 생각하고 있었고 직원에게 보상하는 방법을 찾아왔다. 그런데 지난 1년전부터 고민이 생기더니 갈수록 깊어지고 있었다. 그것은  “어떻게 해야 직원들이 계속해서 병의원의 목표달성을 위해 최선을 다하게 만들 수 있을까?’라는 고민이었다. 물론 그 만큼 보상을 계획하고 있지만 김 원장의 고민은 아마도개원하고 있는 모든 원장들에게 있어 공통적인 숙제일 것이다.

 

D 비만클리닉의 직원 수는 개원 당시 2명에서 현재는 7명으로 늘어났으며 직원들은 자신의 역할에 충실하며 선참인 이OO직원에게 병의원 경영 및 업무사항을 전달하면 바로 실행되거나 개선되는 상황에 있었다. 그런데 어느 순간부터 하 원장에 대한 직원의 태도가 달라졌으며 뒤에서 수근거리는 느낌을 지울 수 없었다. 이에 좀더 자세히 알아본 결과 이 직원이 다른 직원을 통제하면서 원장과의 소통을 단절시키고 있음을 알게 되었다. 직원들과 면담도 해봤지만 직원들의 진심을 들을 수 없었고 직원들이 이 직원의 눈치 보는 경향이 심해져 갔다. 우여곡절 끝에 이 직원은 그만두었고 남은 직원들은 그제서야 자신들의 현상태에 조금씩 입을 열기 시작했다. 결과적으로 개원때부터 함께 했던 이 직원이 기득권을 행사했고 다른 직원들의 성과까지 관여했던 것이다. 이제 김 원장은 원인은 알았지만 여전히 남은 직원들은 자신의 업무에 몰입하지 못하고 있어 병의원 성장에 애를 먹고 있다.

 

과연 어떻게 해야 할 것인가

 

일반적으로 사람은 자신의 미래를 위해 현재의 어려움을 이겨내면서 한 단계 한 단계를 밟아서 자신이 최종적으로 생각하는 목표를 이룬다. 우리는 이 점을 상식 또는 합리적이라고 부른다. 또한 모든 사람은 자신이 속한 사회, 조직이 합리적이 되어 주길 희망한다.

 

아마 김 원장의 고민과 숙제는 이점에서부터 출발해야 할 것이다.

 

상식과 합리는 객관적인 평가가 있을 때 가능하기 때문이다. 그간D비만클리닉은 이 직원으로 인해 이러한 객관적 평가가 심각하게 왜곡되어 있었다. 그로 인해 직원들은 평가를 주관적, 비상식적으로 보게 되었으며 이 직원에게 잘 보이는 업무만 요령껏 해왔던 것이다. 특히나 연봉협상시기만 돌아오면 심각한 동기저하 현상이 일어났으며 심지어 심지어 이탈하는 직원도 생겼던 것이다. 결국 병의원은 건강함을 잃게 되었고 열심히 일하는 직원이 시기와 질투를 받는 대상이 되었던 것이다. 이에 김 원장이 원하는 목표달성과 성과창출의 달성이 어려웠던 것이다.

 

물론 이러한 병의원 문화가 만들어진 것은 이 직원의 책임보다 김 원장의 책임이 더 크다. 

 

이처럼 평가는 병의원을 지탱하는 가장 기본 요소이며 중요한 역할을 하고 있다. 그러나 평가는매우 어렵다. 그렇기에 지금도 상당수의 원장들을 끊임없는 고민하게 만들고 있다.

 

평가는 반드시 기준이 있어야 한다. 만일 기준이 없다면 그 자체로서 모순이다. 이에 김 원장은 현재의 병의원 문제에 대해 기준을 개선하는 것에서부터 출발하고자 했다.

 

김 원장의 기준은

 

원장과 직원이 모두 수긍할 수 있는가?

간혹 외부통계자료 또는 전문가 의견으로 만들어진 기준을 자신의 직원에게 바로 평가하려는 경향이 있다. 아마도 직원의 거센 저항을 받게 될 것이며, 평가를 해도 자신의 병의원에 적합하지 않음을 알게 될 것이다.

 

D비만클리닉의 특성을 충분히 반영하고 있는가

기준은 추상적이면 오해를 가져온다. 이러한 추상적인 면을 구체화하고 직원이 가진 상황을 모두 반영시켜줄 수 있는 것이 특성치이다. 그 특성치는 이미 병의원의 데이터를 통해 축적되어 있다. 특성치가 숫자로 보여질 때 더 바람직할 수 있다.

 

평가기준의 수준은 적당한가?

그만둔 이 직원이 직원을 더 힘들게 만든 점이 바로 수준이었다. 이 직원 자신에게 잘하는 직원에게는 낮은 수준의 목표를 부여했던 것이다. 너무 낮은 기준이라면 평가할 필요가 없다. 그렇다고 너무 높게 잡으면 이 것은 기준이 아니라 원장의 기대치에 불과할 수 있다. 그러면 적당한 수준은 어디에서 찾아야 하는가? 역시 원장과 직원간의 소통에서 찾아야 하며 소통의 근거 또한 병의원 데이터로 해야 한다.

 

평가기준을 정할 때 어느정도 기간을 가지고 있었는가?

아무리 유능한 직원이라도 목표를 항시 달성하거나 뛰어난 성과를 내기는 어렵다. 2년을 잘하다가도 6개월을 못할 수도 있다. 만일 슬럼프에 빠졌을 때 낮은 평가를 받는다면 그 직원은 상대적 박탈감이 매우 커져 동기저하는 물론 기준의 객관성, 합리성을 의심하게 되면 이탈의 원인이 된다.

 

분명한 것은 개원원장에게 있어 직원의 평가와 보상은 고객을 창출하는 목표 이상으로 중요하다. 또한 병의원을 성장시킴에 있어 직원의 의식과 개인역량은 일정시기에만 국한되는 효과를 가지고 있다. 따라서 모든 원장들이 지속적인 병의원 성장을 목표로 하고 있다면 반드시 객관적 평가와 합리적 보상체계를 가지고 있어야 하며, 그 체계의 구축은 자신의 병의원이 쌓아놓고 있는 데이터를 통해야 한다.

 

노승균 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가) 

노승균 병·의원 컨설팅 전문가

  • 現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가
  • 現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 컨설팅 전문가
  • 前) 조세일보 기업지원센터 병의원 컨설팅 전문가
  • 병의원 홈택스 신고안내정보 분석
  • 병의원 의료법인 설립
  • 개인임대사업자 법인 전환 컨설팅
  • 병의원 경영프로그램 스타리치메디 교육