‘친절’이 병의원의 매출에 지대한 영향을 미친다는 것은 다 아는 사실이다. ‘고객만족’이 친절에서 시작하기에 거의 모든 병의원에서는 구호를 외치듯이 ‘친절’을 강조하고 있다. 하지만 무조건 친절하다고 해서 고객만족이 되는 것일까?

 

대구에서 1년전에 U산부인과를 개원한 정 원장은 선배와 동료 개원으로부터 병의원 경영의 어려운 점을 자주 들어왔다. 이에 고객창출이 중요함도 알고 있다. 이에 고객관리의 목표와 보상 및 대응방안과 매뉴얼까지 작성하여 직원의 몸에 베도록 하였다. 그러나 정 원장의 기대와는 달리 고객과의 갈등 및 언쟁상황이 줄어들지 않고 있었다.

 

고객만족의 개념은 90년대 중후반에 서비스 업종에서부터 등장하였다. 그 당시 친절은 보여주는 것이라고 생각하여 항시 미소를 지어야 했고, 90도로 절을 했으며 큰 소리의 대응 했다. 하지만 직원의 일률적인 행동은 간혹 고객을 놀래키거나 피하게 만들기도 했으며 유모차에서 자고 있던 아이가 깨우기도 하였다. 이에 따라 그 후 친절은 고객 목소리, 몸짓 등을 보고 유형별로 대응하는 방식으로 변화되었다. 그러나 고객의 첫마디와 짧은 행동을 보고 고객이 어떤 유형인지를 파악하는 것에는 한계가 있기에 직원 또한 어떻게 대응해야 할지 몰라 행동에 옮길 수 없다. 그럼에도 고객요구가 해소되지 않았기에 직원 평가는 좋을 수 없다.

 

광주에서 H비만클리닉을 5년전 개원한 김 원장은 현재 고객만족지표가 매우 높은 편이며 주위 병의원에서 고객관리를 잘 하는 병의원으로 평가받고 있다. 물론 김 원장도 개원초기 고객만족에 대한 시행착오를 수 없이 겪어야 했다. 고객에게 진정을 가지고 대했는데 오해를 받거나, 조금 더 관심을 가져주려 했는데 오히려 고객 불만족을 일으키곤 하였다. 이 과정에서 김원장은 ‘고객에게 친절함이 무엇인지’를 정리하였다.

 

첫째 ‘친절’하려면 고객에게 제대로 물을 수 있어야 한다. 고객의 요구가 무엇인지도 모르면서 친절할 수는 없다. 불만족으로 인해 화가 난 고객 앞에서 웃는 태도를 보이는 것은 친절이 아니고 무시라고 비춰질 수 있다. 따라서 고객의 요구가 무엇인지를 정확히 물을 수 있어야 한다.

 

둘째, 우리 병의원의 ‘친절’에 기준을 마련해야 한다. 고객불만족이 가장 클 때는 다른 고객과 차별대우를 받는 것에 있다고 한다. 즉 고객입장에서 불친절한 것은 누구는 해주고, 어떤 직원은 안해주는 것이다. 따라서 고객에게 제공할 수 있는 것과 없는 것을 명확히 해 두어야 한다. 결국 친절은 직원 개인기가 아닌 조직차원에서 이뤄져야 하는 것이다.

 

셋째, ‘친절’은 조직목표이지 직원 개인목표가 되어서는 안된다. ‘친절’은 추상적이기에 실천한다고 바로 효과를 볼 수 있는 것은 아니다. 그런데 이를 직원 개인목표로 두게 되면 직원 근무에 영향을 미치며 동기부여보다는 경쟁, 반목, 그리고 갈등을 일으키기 쉽다. ‘친절’은 열명 중 9명이 친절하다고 완성되는 것이 아니라 10명이 다 친절해야 친절한 것이다.

 

H비만클리닉의 김 원장은 위와 같은 사항을 정리하면서 고객만족을 위해서 ‘친절’은 필요조건이지 충분조건은 아님을 인식하였고 충분조건을 충족시키기 위해서 조직역량을 강화하고자 하였다. 이에 김 원장은 적은 규모지만 고객만족을 위해 고객의 특성을 직원 간에 공유하고 어떤 대응방식이 고객만족도를 높일 수 있을 것인지에 대해 논의하고자 하였다. 김원장은 그저 필요에 의해서 시작했다고 했지만 결과적으로 지식경영르 실천했으며, 김원장의 선택은 매우 좋은 결과를 가져왔다.

 

지식경영하면 정보시스템 구축, 지식관리 시스템 구축이란 거창한 말이 생각날 수 있지만 간단하게 설명하면 직원이 업무 중에 경험한 것 등을 서로 공유하고 자료화하여 문제를 예방하고 해결하는 역량을 높이는 것이다. OO병원은 지역인구가 지속적으로 감소하는 불리한 지역환경을 극복하고자 지식경영을 도입했는데 고객의 입원에서 퇴원에 이르기까지 시간 및 치료일정을 직원간에 공유함으로써 질병유형별, 고객유형별, 진료 단계별로 요구되는 대응능력과 지식, 노하우를 높여 고객만족도를 높였으며 경영목표를 달성하고 있다.

 

이에 김원장은 개원초기 어려운 운영여건임에도 직원에게 수당까지 지급하면서 매주 직원끼리 어떻게 친절해야 하는 것인가? 를 주제로 토론해 보는 시간을 가졌다. 이를 통해 직원간의 친절방향을 한 방향으로 모을 수 있었으며 각각의 고객특성과 요구사항을 파악할 수 있었고 만족시킨 성공사례를 공유할 수 있었다. 다음으로 친절의 기준을 현실적이고 구체화하는 작업을 했다. 이 부분이 어찌보면 가장 중요한 작업일 수 있다. 즉 데이터를 만들었다는 뜻이다. 물론 사람을 백인백색이라고들 한다. 그러나 상식적이고 일반적인 고객에게는 유형이 존재하며 자료화 할 수 있다. 그 자료가 바로 대응력이며 조직역량이고 우리 병의원의 경쟁력이 되는 것이다. 이를 통해 김원장은 고객이 원하는 친절, 직원이 제공하는 친절의 차이를 파악했으며 병의원에서 해줄 수 있는 친절의 한계를 정리할 수 있었다. 김 원장은 자료화에서 머문 것이 아니라 매뉴얼을 만들었고 주기적으로 업데이트 하고 있다. 당연히 업데이트는 실천중심이며 직원 주도하에 작업이 된다. 그 과정에서 H비만클리닉은 생산적인 병의원문화까지 구축할 수 있었다. 성인은 몰라서 못하는 것이 아니라 알면서도 자신과 맞지 않기에 실천하지 않는다. 이 때 병의원 문화는 직원 행동의 가이드가 되기에 모든 직원이 스스로 실천하는 ‘친절문화’를 직원이 바뀌고 새롭게 채용되도 유지할 수 있게 된다. 결과적으로 김 원장은 고객데이터의 축적과 자료화를 통해 우리 병의원이 가져야 할 친절을 조직역량을 통해서 만들 수 있었다.

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)