오늘 아침 뉴스에 ‘비뇨기과 의사회’에서 만든 ‘비뇨기과 협동조합’에 대해서 보도가 되었다. 내용은 최근 개원 3년차에 문을 닫는 병의원 수가 급증하고 있음에 따라 자구책으로 비뇨기과 의사들이 의료소모품 공동 구매 등을 통해 비용을 조금이라도 절약할 수 있어 매우 좋다는 내용이었다.

 

갈수록 대부분 병의원들의 경영상황은 악화되고 있는 추세이며, 열악한 경영상태로 인해 인력의 채용의 어려움, 이직의 어려움 등 인력관리에 문제가 발생함에도 개선하기 위한 방법을 찾지 못하고 있다.

 

병원간호사회 자료를 보면 작은 병의원의 이직률은 22%에 달한 반면 종합병의원은 9%로 나타나 있다. 대형병원은 인력부족현상을 겪고 있지 않지만 병의원은 인력부족현상이 매우 심각하다.

 

이 현상의 이유로 여러가지가 있겠지만 ‘병의원의 낮은 연봉, 열악한 복지 환경 그리고 병의원 조직문화’가 가장 중요한 이유가 되고 있다.

 

그럼에도 위의 이유를 자기만의 경영방식으로 해결하여 인력부족 사태를 이겨내고 고객의 만족도를 높이면서 지속적인 성장을 하고 있는 병의원이 있다.

 

어떠한 경영을 시도한 것일까? G병의원은 다음과 같은 비결을 통해 병의원 경영의 혁신을 가져왔고 경쟁력을 높일 수 있었다.

 

병의원의 조직문화를 혁신시켰다.

 

최근 뉴스에서 문재인 대통령의 취재기사를 내면서 과거 대통령과 비교하는 포인트가 하나 있다. ‘처음으로 청와대 근로자와 점심을 함께 먹었다.’, ‘초등학교를 방문해서 초등생 한명 한명이 한 말을 귀담아 들어주었다’는 내용으로 진심의 소통을 하고 있다는 내용이다.

보기에는 똑같아 보이는 소통인데 왜 문재인 대통령이 한다고 해서 뉴스거리가 되는 것일까? 그것은 바로 ‘소통의 의미’를 제대로 알고 있기 때문일 것이다.

 

우리는 흔히 소통을 전달로만 생각하는 경우가 있다. 그러다 보니 기록, 메모, 매뉴얼 만 제대로 쓰면 된다고 생각하며 소통할 때 지시, 지도 등 일방적 형태를 취하게 된다. 하지만 진정한 소통은 각 직원의 다른 견해를 받아들여주는 것으로 경청, 토론 등 쌍방형일 때 가능해진다.

 

G병의원은 그동안 관습처럼 내려왔던 위계질서를 타파했다. 신입직원이기에 궂을 일부터 하던 당연한 것이라고 여겼던 조직생각을, 신입직원이기에 고참 직원이 하는 지시사항을 들을 수 밖에 없어 말못하는 상처와 아픔을 겪었던 조직분위기를 개선하여 진정한 소통과 협조의 새로운 문화로 구축하는데 노력하였다. 이 과정에서 자연스럽게 고참과 신참이 참여하게 되어 상호간 다른 견해를 수용하는 것이 가능해 졌으며 꼬투리 잡는 것도 없어짐으로써 신참도 비효율적, 비합리적인 것을 개선시키는데 힘을 모을 수 있었다.

 

그 결과 업무 개선으로까지 이어졌다.

 

G병의원은 다시말해 변화된 환경에서도 예전의 업무방식만을 고집 했었지만 상호 소통을 통해 합리적으로 업무를 개선시킬 수 있게 되었다. 그 결과 신참 직원도 즐겁게 일을 배울 수 있고, 일할 수 있는 병의원이 되었다.

 

예를들어 다양한 약품과 물품을 정리하는 일을 고참직원에게 하도록 하였다. 신입직원은 시간뿐만 아니라 어떻게 해야 하는지 스트레스가 크다. 또한 업무에 대한 인수인계사항으로 신입직원의 이해와 무관하게  인수만 해주면 그만이란 식이면 매번 업무 시 고참에게 물어볼 수 밖에 없는데 이것 또한 신입직원에게는 큰 부담이 되었다.  이러한 과거의 관습상의 업무들을 G병의원은 과감하게 개선시켰던 것이다. 그 결과 신입직원은 병의원 생활에 쉽게 적응하게 되며, 자신의 업무에 대해 좀 더 합리적, 효율적으로 개선시키는 것이 가능해졌다. 더욱 중요한 것은 신입직원도 병의원에서 중요한 일원임을 인식시켜주는 것이다.

 

마지막으로 고객의 병의원 및 직원에 대한 만족도가 높아졌다.

 

G병의원의 경우 연봉인상을 시작으로 직원의 사고, 태도를 바꿔 놓았다. G병의원의 경영진의 경우 미래 병의원을 위해 간호사들에게 투자해야 한다는 어려운 결정을 하였다. 그 결정에 가장 큰 목적은 조직문화의 건전한 변화였을 것이다. 이처럼 G병의원은 직원이 일할 맛 나는 조직, 일에 대한 즐거움이 있는 조직, 일하면서 경력을 쌓을 수 있는 조직, 열심히 일하면 충분한 보상을 받을 수 있는 조직으로 만들기 위해서 끊임없는 혁신을 시도하였던 것이다.

 

이러한 선순환 구조는 결국 신입직원 채용에 엄청난 숫자의 간호사가 응시할 만큼 인기있는 병의원으로, 그리고 열심히 일하는 직원 덕분에 고객이 만족하는 병의원이 되었다.

 

하지만 모든 병의원이 G병의원의 조치처럼 인건비를 올릴 수 있거나 과감한 투자를 하기에는 쉽지 않다.

따라서 자기 병의원의 상황에 맞게 혁신을 해야 하는데 혁신할 때 포인트를 두고 실천에 옮겨야 할 것이 직원이 충분히 보상받고 있음을 인식시켜 주는 것이다. 변화된 인식은 직원 스스로 병의원에서 자기의 역할을 확장시키려고 할 것이며, 목표에 뚜렷한 의식을 갖게 하여 병의원의 성과를 끌어올리게 만든다.

 

따라서 선순환 구조의 시작은 소통 활성화이다. 조직생활에서 힘든 것은 자신의 뜻이 소외되거나 차이점이 받아들여지지 않는 것으로 이런 경험을 하고 있는 직원은 지금 병의원에 맞지 않는다는 생각에 쉽게 이직, 이탈을 생각하게 된다. 즉 병의원에서 하는 일에 참여할 수 없다면 그 직원은 자존감이 없어질 것이다. 간혹 아이디어를 내거나 협조하려고 할 때 기존 직원이 꼬투리를 잡거나 관습대로만 처리해버린다면 해당 직원은 자신감을 잃게 된다. 그런데 더욱 이 병의원에서 자신의 가치가 없다고 생각되면 자부심마저 상실하게 됨으로 이직, 이탈을 하게 된다.

 

G병의원처럼 직원에게 자존감, 자부심, 자신감을 심어주는 것이 병의원의 성공비결일 것이다.

 

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)