성과측정 없이는 병의원 성장은 없다.​

2017-03-30

 

수 많은 경영관련 격언 중 “경영성과를 개선시키기 위해서는 모든 것을 측정해라’라는 말이 있다. 병의원 성과에 고민하고 계시는 원장님들은 한번쯤 깊게 고민해야 할 말이다. 즉 고객매출증가, 비용지출의 절감, 직원 개인의 성과 등 중요하던지 사소한 것이던지 통계로 관리되어야 업무를 개선할 수 있는 것이다. 또한 업무가 측정이 되지 않으면 적절한 보상을 할 수 없게 됨으로써  직원들은 동기저하, 불만으로 인해 업무목표 달성을 어렵게 만드는 것은 물론 생산성 저하를 가져올 수 있다. 따라서 병의원은 모든 업무에 대해 관리할 수 있는 적절한 성과측정지표를 가지고 있어야 성과를 향상시킬 수 있는 것이며 병의원 성장의 출발점이 될 수 있다. 그러나 우리 병의원에 맞는 성과지표를 개발하는 것은 쉽지 않다.

 

과거 기업체들은 성과를 향상시키기 위하여 수익성, 성장성, 안정성에 비중을 두고 경영을 관리하였다. 즉 재무관리의 숫자를 기준으로 하였는데 여기에는 우리가 미쳐 몰랐던 함정이 있었다. 즉 투입요소 대비 산출에 대해서만 비중을 두게 되면서 점차 단기적으로만 성과를 평가하는 경향이 커진 것이다. 그 결과 단기성과중심주의는 눈으로 보이는 숫자에만 관심을 두게 되고 시설, 직원에 대한 투자 및 교육은 소홀하게 만들었다. 

 

특히 미국기업들은 이런 단기 성과를 더욱 중요시 여기면서 단기 수익성의 극대화를 위해 모든 경영요소를 쏟아 붓다 보니 장기적 경쟁력을 상실하게 되어 일본, 유럽, 한국 심지어 중국의 기업들에게 까지 추월이나 격차 추격을 허용하게 되었다.

 

따라서 새로운 성과지표가 필요하게 되었는데 전통적으로 중점을 두었던 재무적 관점 외에 고객, 업무절차, 조직학습 및 경영철학이라는 평가요소를 추가로 포함하게 된 것이다. 이 것은 균형성과지표라는 것으로 업무절차와 개별 직원에 대한 업무성과를 보다 효율적으로 관리할 수 있게 만들었다.

 

성과지표는 측정성과 적합성이 있어야 한다. 측정성에는 측정가능성, 데이터 수집의 적시성, 측정비용 등이 있으며, 적합성에는 경영목표와 전략의 연관성, 직원간의 인간관계, 통제가능성, 업무간의 비교가능성 등이 있다. 그런데 이 두 가지 성격에도 추상적 개념이 존재한다는 것이다. 추상적인 업무프로세스, 직원역량, 경영철학, 업무태도 등은 측정하기가 어려운 지표이다. 그러다 보니 경영자 또는 원장님은 측정하기 어렵다는 이유로 추상적 개념의 지표를 회피하는 경향을 가지게 된다. 결국 성과측정의 왜곡을 가져오게 되고 당초 성과지표를 통한 올바른 보상 그리고보상을 통해 생산성과 성과달성이라는 목표를 무의미하게 만들게 된다.

 

이러한 경향은 많은 병의원에서도 찾아 볼 수 있다. 고객만족 조사를 통해 성과를 측정하는 것이 대표적 사례라고 할 수 있다. 고객만족은 원장의 진료, 마케팅의 정직, 직원의 친절 등의 다양한 요인이 복합적이고 체계적일 때 달성가능하다. 다시말해 원장님의 고객에 대한 경영철학을 마케팅으로 널리 알려야 하고 이를 통해 찾아오는 고객을 긍정의 직원태도로 신뢰와 이미지를 구축해야 하며, 이 모든 절차에서 고객이 피부로 만족을 느껴졌을 때 가능해진다.

 

그런데 만일 원장님이 경영철학, 전략연관성, 직원의 학습정도, 태도 등이 성과를 측정하기 어려운 지표라는 이유로 제외하고 고객내원수, 재방문자수, 매출증가율 등과 같은 측정 가능한 것만으로 지표를 삼는다면 성과는 올바르게 측정될 수 없게 된다.

결과적으로 고객내원수, 재방문자수, 매출 증가율만 포함된 지표는 적절성이 결여되면서 잘 못된정보를 제공함으로써 관리와 경영을 어렵게 만든다. 더욱 적절성이 결여된 성과지표는 직원에게 잘못된 영향을 미침으로서 생산성을 높이고자 시작한 보상체계를 무요지물로 만드는 역효과를 가져온다.

 

따라서 원장님은 ‘성과지표와 보상체계 마련이라는 목적이 무엇인지 처음부터 매우 신중하게 이해해야 하고 추진해야만 한다. 결론을 말하면 성과지표와 보상체계는 병의원이 목표를 달성하고 성과를 창출할 수 있는 경쟁력의 원천을 만들고자 함이다.

 

우리가 병의원이라는 조직을 갖추고 일하는 이유는 간단하다. 혼자의 힘만으로는 달성할 수 없었던 목표를 여러명이 함께 일하게 되면 달성할 수 있기 때문이다. 

 

병의원이란 조직의 궁극적 경쟁력은 원장과 직원의 체계적 업무를 통해 새롭게 나오는 ‘가치’인 것이다.

 

원천 경쟁력은 원장과 직원, 직원간에 힘을 합칠 수 있게 만들어주는 인재와 병의원 조직문화가있어야 가능한 것이다. 바로 이점이 반드시 측정되어야 할 성과지표이며 이 지표를 통해 보상이 되어야 한다.

 

만일 원장님에게 다음의 세 명의 직원이 있다면 어떤 순으로 평가를 해야 할 까? 물론 세 명의 직원은 각 자의 업무에서 열정적으로 일을 하고 있다. 

 

A직원 : 고객의 성향을 스스로 파악하여 DATA를 만들고 원장과 다른 직원에게 제공

B직원 : 고객의 신뢰와 이미지 향상을 노력 끊임없이 타 병의원을 벤치마킹하고 아이디어를 제공

C직원 : DATA와 아이디어를 바탕으로 열심히 고객을 창출

 

우리 병의원의 원장님들은 가시적인 성과를 선호하는 경향이 있다. 결과중시의 업무성과에 매력을 느끼는 원장님도 많이 계신다.

하지만 단기적, 결과만을 중시 여기는 성과지표에 중점을 두고 측정한다면 당연히 A와 B의 직원은 사라지게 될 것이다. 장기적으로 고객창출을 위한 DATA와 아이디어 업무는 존재하지 않기에 우수고객을 만들 확률은 그 만큼 낮아지게 됨으로써 고객에게 대한 차별화 포인트를 만들 수 없게 된다. 모든 직원은 단기 성과를 내기 위해서 조직의 힘이 아닌 개인의 힘만 이용할 것이고 결국 직원간에 따로 놀게 됨으로써 시너지 효과라는 경쟁력의 원천을 축적할 수도 없게 된다. 이는 우리 병의원의 장기적 경영에 막대한 악영향을 줄 수 있다.

 

따라서 원장님이 합리적인 평가지표와 보상시스템을 가지고 있다는 것은 직원의 행동을 변화시키고 행동의 변화를 축적시켜 직원의 신념을 만들고 그 신념으로 성과를 도출할 수 있도록 만드는 것이 목표가 되어야 한다. 

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)