개원하신 원장님에게 풀어야 만 하는 숙제처럼 여겨지는 것이 있다. ‘우리 병의원에 대한 차별화이다’ 때로는 이 차별화를 잊고 본연의 업무에만 열심히하자는 생각을 가지더라도 선배, 동료, 후배들과 만나는 자리에서 병의원 경영에 대한 대화를 나누거나, 다른 병의원의 광고, 블로그를 보게되는 순간 자극을 받게 되어 또다시 ‘차별화 전략’을 세워야겠다는 강박관념에 사로잡히는 것도 현실이다. 

 

<1편에 이어 계속>

 

4. 효율적인 차별화 프로세스

 

첫째, 병의원의 특성 파악하기

 

고객이 대형병원, 대학병원을 찾지 않고 우리 병의원을 찾는 이유는 무엇일까? 지리적, 이용의 편의성, 진료수준, 의사, 직원의 친절함 등 다양한 요건을 검토해보자. 이 때 필요한 것이 그 동안의 고객데이터이다. 고객데이터에는 우리 병의원의 강점과 약점이 고스란히 담겨져 있다.

 

둘째, 병의원의 역사를 정리하자

 

우리 병의원이 고객에게 제공했던 진료과목, 우리 병의원에 고객에게 제공하고자 했던 진료 및 고객서비스에 대해 정리해보자. 그 과정에서 우리 병의원이 지금까지 유지하고 있는 “가치”를 발견할 수 있으며, 사라지거나, 낭비적인 요소를 제거할 수 있게 된다.

 

셋째, 병의원의 역량을 파악하자.

 

차별화는 이상적인 것이 아니라, 지극히 현실적인 것이다. 즉 우리 병의원이 미래에 추구할 것들이 아니라 지금 할 수 있는 것을 찾아내는 일이다. 이 부분은 원장님도 잘 알 수도 지만 직원이 가장 잘 안다. 그 이유는 원장님이 알고 있는 병의원의 역량에 의욕치를 집어넣어 현재가 아닌 약간의 미래형을 말할 수 있기 때문이다. 따라서 원장님은 병의원의 역량을 파악할 때 반드시 직원에게 물어봐야 하며, 직원의 생각이 차별화에 반영될 수 있도록 해야 한다.

 

넷째, 병의원의 차별화를 위한 전담인력이 필요하다.

 

이 부분이 병의원 차별화를 만들지 못하는 결정적 이유인지 모른다. 즉 마케팅 컨설팅에 의뢰를 하던, 다른 병의원의 차별화를 벤치마킹하던지 사실 병의원마다 좋은 차별화 포인트를 가지고 있다. 하지만 차별화의 진짜 가치는 지속성에 있다. 위에서 언급한 새우깡, 맥도널드도 중간에 어려운 시기가 있었다. 그럼에도 꾸준하게 차별화를 실천했기에 전국민이 전세계인이 인정하는 제품이 될 수 있었다. 마찬가지로 우리 병의원의 차별성이 고객으로 인식되고, 인정받기 위해서는 지속적으로 차별화를 전개해야 한다. 따라서 전담직원이 필요한 것이다.

 

다섯째, 차별화에 대해 정기적 모니터링을 해야 한다.

 

차별화의 시작은 원장님의 경영철학에서 나온다. 그래서 차별화 방향은 크게 바뀔 성격은 아니다. 다만 차별화를 시도하는 방법은 시대적 환경, 고객의 니즈 변화에 따라 바뀔 수 있는 것이다. 이에 중간에 모니터링을 통해 차별화 방법에 대한 효율성을 점검해 봐야 한다.

과거 기사, 원장님의 방송출현 등이 차별화를 알리는 좋은 방법이었다면 최근에는 SNS, 블로그가 좋은 방법으로 변화한 것처럼 말이다. 물론 변하지 않는 ‘소개, 입소문’이라는 것도 잊지 말아야 한다.

 

여섯째, 차별화는 단기가 아닌 장기싸움임을 받아들여야 한다.

 

차별화는 단기에 효과와 성과를 가져오지 않는다. 이유는 간단하다. 우리의 진심이 고객의 마음에 닿아야 하고, 고객을 변화시키는 시간이 필요하기 때문이다. 따라서 단기의 성과만 바라보고 차별화를 한다면 원장님은 차별점을 찾다가 하루를 보내는 수가 있다. 장기적인 전략으로 실천해야 하는 이유이다.

 

 

마지막으로 우리 병의원의 차별화는 우리 병의원에서 찾아야 한다. 외부 전문가는 차별화 포인트를 찾고 난 다음의 일이다. 즉 차별화 포인트는 이미 원장님과 직원이 머릿속에, 업무의 경험 속에, 고객과의 관계 속에 존재하고 있는 것이다. 

 

 

채훈대 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)