동료의사, 경쟁 병의원, 고객 등 외부인이 다른 병의원의 성장 상황을 평가할 때의 기준 중 하나가 직원의 수 이다. 매출이 증가하는 병의원의 경우에는 예외없이 일손이 필요하기 때문이다. 

개원한지 3년째를 맞이한 Q원장은 병의원을 확장하는 차원에서 의사와 직원을 채용할 계획을 가지고 있었다. Q원장은 3년 정말 열심히 일하고, 부족한 부분은 묻고, 강의에 참석하여 병의원 경영을 위한 필요한 지식을 학습하였다. 

 

병의원 경영의 정보와 지식을 통해 Q원장은 "성공능력 중에 직원을 무턱대고 늘리지 않는다"라는 원칙을 가지게 되었다. Q원장은 직원, 의사가 필요하다고 판단되어도 먼저 경영계획을 점검했으며, 매출과 수익의 추세를 분석하여 채용을 결정한다. 

 

Q원장은 병의원의 성과가 언제까지 증가세일지 모르기에 비용을 늘리는 일은 신중에 신중을 기했다. 그래서 직원 업무량에 과부하가 걸렸어도 바로 인원 충원을 결정하지 않았다. 이 병의원은 이런 경영방침으로 완만하게 매출 상승세를 이어갔고 3년차를 맞이하여 비슷한 개원연수를 가진 다른 병의원보다 성공할 수 있었다.

 

직원채용 여부는 재무관리 지표에 나와 있다.

 

고객이 너무 많아 예약부터, 진료까지 업무량이 너무 많으니 직원 좀 늘려주세요 라는 직원의 요청에 새로운 직원을 단시일내에 채용하는 병의원도 종종있다. 한편 경쟁 병의원에서 의사 수를 늘렸다고 해도 계속해서 현재의 의사 수를 유지하는 병의원도 있다. 

 

인건비는 병의원의 지출항목에서 커다란 비중을 차지하고 있다. 새롭게 채용한 의사와 직원이 채용초기부터 높은 생산성을 만들어 낸다면 문제가 되지 않을 수 있지만 빠른 시일내에 높은 매출로 이어지는 경우는 흔치 않기에 인건비의 비중이 높다는 것은 병의원 경영에 있어 큰 위험이 될 수도 있다.

 

그렇다고 무조건 신중하거나 보류할 수는 없다. 병의원이 지속적으로 성장하기 위해서는 매출과 수익을 계속해서 창출해야 하는데, 직원 1인당 생산성은 한계가 있다. 아무리 뛰어난 진료능력, 업무능력을 가지고 있어도 의사, 직원 1명이 할 수 있는 일에는 한계가 있기 때문이다. 이에 다른 방법 즉 인원 수를 늘려 생산성을 높여야 한다. 

 

생산성 측정은 먼저 병의원의 경영 목표가 명확하게 설정되어야 하고, 전체 목표에 맞게 각 직원에게 개인목표를 부여할 수 있어 직원 한명당 생산성을 측정할 수 있다. 이런 생산성 분석은 1년, 3년, 중장기 사업계획 수립이 선행되어야 하며, 직원이 목표를 달성할 수 있는  수 있는 목표관리체계도 구축되어 있어야 한다. 객관적이고 합리적으로 측정할 수 있다.  

 

또한 생산성과 비용을 충분히 검토할 수 있는 정보로는 재무상태표, 손익계산서 등이 있다. 재무관리 안에는 매출, 비용, 수익 등 현상태만 볼 수 있을 뿐만 아니라 과거 대비 현재의 상태를 볼 수 있고 비교를 통해 미래를 예측할 수 있다. 결과적으로 원장님은 재무상태의 숫자를 통해서 새로운 의사, 직원의 채용여부를 결정한다. 이런 의미에서 병의원 재무관리는 원장님이 직접 챙겨야 하는 이유이다. 

 

경기가 호조일 때 불황을 염두해 두고 직원을 채용해야 한다.

 

직원채용 여부는 경기가 좋았을 때보다 불황을 염두해 두어야 한다. 성공한 원장은 매출과 이익이 감소하는 상황도 염두해 둔다. 한번 채용한 직원을 함부로 관두게 할 수는 없다. 근로기준법에도 문제지만, 병의원의 고객신뢰에도 바람직하지 못하다. 해고를 접한 직원은 부당해고소송도 불사할 수 있으며, 원장을 도와 병의원을 살리려는 아주 적은 마음도 절대 기대할 수 없다. 이런 이유로 병의원의 직원수를 늘리는 것은 생각만큼 쉽지 않다.

 

결과적으로 병의원 경영은 직원 채용부분에 있어서까지도 철저하게 계획과 전략을 가지고 실행해야 한다.

반복적으로 말하지만 의사, 직원채용을 위해서 신규 채용인력이 무슨 일을 해야 할 지 명확한 업무가 계획되어 있어야 하며, 신규채용인력이 어느 정도의 매출을 발생시킬 지에 대해 구체적인 계산이 서 있어야 한다. 

 

 

 

주범준 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)