1년에도 개원하는 병의원의 숫자는 참 많다.

개원병원의 수 만큼이나 개원원장의 개원 동기  또한 다양하다. 하지만 개원목표는 대부분 “성장’ 또는 ’성공’이 아닐까?

 

성장과 성공을 위해 밤낮없는 시간을 보내고 계실 원장님께…

 

원장님의 현실은 의사이다.

1주일에 평균 50시간 정도를 진료실에서 환자를 진료하고 있다. 그러면서도 진료수준을 높이기 위해 끊임없이 ‘학회’, ‘세미나’등에 참석하고 있다.

 

원장님의 또다른 현실은 경영자이다.

1주일을 잠시도 쉬지 않고 사업계획, 매출증가, 마케팅 실행, 고객창출, 직원관리 등 모든 병의원 업무에 관여하고 있고 끊임없이 성과창출을 위해 고민하고 있다.

 

그러나 원장님이 활동하는 의료사업은 한 해 배출되는 의사 3000명, 변하지 않는 저수가 정책 등 치열한 경쟁이 존재하는 시장으로 원장님은 생존의 위협에 직면해 있다.  

 

3개월 전 대구의 A원장님과 어려운 병의원 경영환경에 대해 얘기를 나눴다.

 

15년전 개원 때에 비하면 성공했다고 자평하신 A원장님은 그 이유를 열정과 애정의 차이라고 하셨다.

 

과연 열정과 애정은 무슨 차이가 있는 것일까?

 

개원해서 5년까지는 정말 열심히 일하셨다고 했다. 점차 증가하는 매출에 재미도 느꼈고, 우수고객 수도 늘면서 서로 알아보는 동네고객분들과 인사하는 기쁨도 느꼈다고 했다.

그렇지만 병의원에만 돌아오면 해도해도 끝이 없는 일이, 그것도 원장 본인이 혼자서 해야 할 일이 기다리고 있었고 매일 반복되는 생활로 지쳐갔다고 했다.

 

A원장님은 ‘편하고, 안락하고, 여유롭게 삶의 질을 높이기 위해 열심히 일했는데 ......  왜 힘만 드는 것일까?’ 라는 질문을 했고 그 답을 열정과 애정에서 찾았다고 했다.

 

열    정	애    정
►자신의 노력      ►자신의 결실      ►현재 성과에 비중	►함께 노력      ►함께 결실      ►미래준비에 비중

 

위의 표에서 보듯이 열정은 무에서 유를 창조하는 개원초기에 필요한 행동이다. 개원초기에는 원장님 혼자서 열정만으로도 고객을 창출할 수 있고, 마케팅을 실행할 수 있고, 매출을 증가시킬 수 있다.

 

그러나 병의원이 커지면서 원장님의 열정만으로는 더 이상 병의원을 성장시킬 수는 없다. 예를들어 과거 개원초기 원장님 열정 10으로 100명의 고객을 창출할 수 있었다면 5년이 지난 시점에서 열정 20, 즉 열정을 두 배로 쏟는다고 해서 고객이 200명으로 늘어나지 않는다는 것이다.

 

결과적으로 병의원이 계속해서 성장하기 위해서는 원장님의 열정이 아닌 또 다른 행동이 필요했다.

 

그것은 바로 미래를 준비하는 애정이다.

 

우리나라 경제의 발전만큼이나 성공한 중소기업들도 많아졌다. 그 중소기업에도 열정과 애정은 존재했다.

 

열     정

성공한 회사의 대표는 대부분 엔지니어링 또는 마케터 출신으로 새로운 제품아이템을 발견하고 사업화 하기 위해 회사를 창업한다. 역시 창업초기에 대표는 제품을 개발하기 위한 열정으로 사업장에서 먹고잔다. 그 결과 뛰어난 제품을 개발하였고 매출은 급속히 증가하였다.

 

애    정

뛰어난 제품은 금새 모방된다. 경쟁자가 많아지면서 열정만으로 과거의 매출을 지켜내기 어려웠고, 신제품을 개발에 열정을 나눌 수도 없다. 그런 반복되는 상황에 결국 회사는 생존이란 갈림길에 서게 된다. 그러나 애정을 가진 대표는 미래를 준비하여 그 어려운 상황을 돌파하여 성공으로 이끌게 된다.

 

애정에는 경영의 체계화, 신규투자, 직원양성 등이 포함된다. 결국 성공한 회사의 대표는 현재 회사의 성과만 생각하지 않고 미래를 준비하는 애정을 가지고 있었던 것이다.

 

병의원은 서비스 업이다. 서비스업의 성공요인 중에는 직원의 비중이 매우 크다는 것이다.

 

그럼에도 놀라운 자료는 병의원 직원의 인건비이다.

일본의 “진료소 경영의 교과서”(2013년도 발행)는 1차 의료기관의 인건비 비중은 매출액 대비 50% 이하로 유지되어야 한다.라는 하였지만 우리나라의 경우 1차 의료기관의 인건비 비중은 대략 20% 초반이며, 대학병원으로 갈 수록 50% 이상으로 증가하고 있다.

 

의문점이 생긴다. 대학병원은 매출이 매우 크기에 상대적으로 인건비 비율이 적어야 한다. 또한 대학병원은 장치산업에 가깝기에 높은 연봉을 주지 않아도 될 것 같은데 실상은 병의원보다 높다.

반대로 병의원은 의사 또는 직원 한명, 한명에 의해 매출이 매우 달라질 수 있는 구조를 가지고 있으므로 인건비 비중이 대학병원보다 더 높아야 한다.

 

A원장님은 이러한 의문점에 대해 10년전에 해결책을 찾았던 것이다. 즉 병의원 업무가 유기적으로 이뤄질 수 있도록 체계화하는 작업과 동시에 업무의 질을 높이기 위해 직원양성 노력에 게을리 하지 않았던 것이다.

 

A원장님은 애정을 가지고 함께 병의원 업무를 노력하고, 함께 결실을 맺을 준비를 다하셨고 그 결과  각 직원의 열정을 일깨우는 역할만 하시면 되게 된 것이다.

 

새로운 직원이 들어와도 걱정이 없습니다. 애정을 느낀 직원은 스스로 열정을 가지고 새로운 직원에게 애정을 가르치고 있습니다.

 

병의원의 업무는 1차적으로 직원이 하고 있다. 하지만 직원은 병의원 업무의 규칙, 규정, 문화에 자유로울 수 없다. 그렇기에 원장님은  업무를 수행하는 직원에게 최대한 자율성을 보장하기 위한 애정을 가져야 한다. 그래야 병의원의 새로운 바람을 일으킬 수 있다.

 

이렇게 멋진 말로 A원장님은 웃으면서 바이바이 하셨다. 

 

 

 

주범준 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)