광주 상무지구에서 T 소아청소년과를 개원 중에 있는 하 원장은 지난 1년 전부터 여러 고민이 많아졌다. 올해로 4년째 되는 T 소아청소년과는 그동안 직원들의 노력 덕분에 꾸준하게 고객을 창출하고 안정적으로 매출을 증가해왔다. 

 

이에 하 원장은 열심히 일하는 직원에게 고마워했고 함께 일하는 것이 이 자신의 행운이라고 생각했다. 하지만 지금 하 원장 '어떻게 해야 직원들을 병의원의 목표를 위해 몰입하고 최선을 다하게 만들 수 있을까?'라는 질문에 끊임없이 고민하고 있다. 아마 이 물음은 개원하고 있는 모든 원장들에게 있어 공통적인 숙제일 것이다.

 

T 소아청소년과의 직원 수는 개원 당시 2명에서 현재는 7명으로 늘어났으며 직원들은 자신의 역할에 충실하며 선참인 이 직원에게 병의원 경영 및 업무사항을 전달하면 바로 실행되거나 개선되는 상황에 있었다. 그런데 어느 순간부터 하 원장에 대한 직원의 태도가 달라졌으며 뒤에서 수근거리는 느낌을 지울 수 없었다.

 

이에 좀더 자세히 알아본 결과 이 직원이 다른 직원을 통제하면서 원장과의 소통을 단절시키고 있음을 알게 되었다. 직원들과 면담도 해봤지만 직원들의 진심을 들을 수 없었고 직원들이 이 직원의 눈치 보는 경향이 심해져 갔다. 우여곡절 끝에 이 직원은 그만두었고 남은 직원들은 그제서야 자신들의 현 상태에 조금씩 입을 열기 시작했다.

 

결과적으로 개원 때부터 함께 했던 이 직원이 기득권을 행사했고 다른 직원들의 성과까지 관여했던 것이다. 이제 하 원장은 원인은 알았지만 여전히 남은 직원들은 자신의 업무에 몰입하지 못하고 있어 병의원 성장에 애를 먹고 있다.

 

일반적으로 사람은 자신의 미래를 위해 현재의 어려움을 이겨내면서 한 단계 한 단계를 밟아서 자신이 최종적으로 생각하는 목표를 이룬다. 우리는 이 점을 상식 또는 합리적이라고 부른다. 또한 모든 사람은 자신이 속한 사회, 조직이 합리적이 되어 주길 희망한다.

 

아마 하 원장의 고민과 숙제는 이 점에서부터 출발해야 할 것이다. 상식과 합리는 객관적인 평가가 있을 때 가능하기 때문이다. 그간 T 소청과는 이 직원으로 인해 이러한 객관적 평가가 심각하게 왜곡되어 있었다. 그로 인해 직원들은 평가를 주관적, 비상식적으로 보게 되었으며 이 직원에게 잘 보이는 업무만 요령껏 해왔던 것이다.

 

특히나 연봉협상 시기만 돌아오면 심각한 동기 저하 현상이 일어났으며 심지어 이탈하는 직원도 생겼던 것이다. 결국 T 소청과는 건강함을 잃게 되었고 열심히 일하는 직원이 시기와 질투를 받는 대상이 되었던 것이다. 이에 하 원장이 원하는 목표달성과 성과창출의 달성이 어려웠던 것이다. 물론 이러한 병의원 문화가 만들어진 것은 이 직원의 책임보다 하 원장의 책임이 더 크다.

 

이처럼 평가는 병의원을 지탱하는 가장 기본 요소이며 중요한 역할을 하고 있다. 그러나 평가는 매우 어렵다. 그렇기에 지금도 상당수의 원장들을 끊임없는 고민하게 만들고 있다.

평가는 반드시 기준이 있어야 한다. 만일 기준이 없다면 그 자체로서 모순이다. 이에 하 원장은 현재의 병의원 문제에 대해 기준을 개선하는 것에서부터 출발하고자 했다. 하 원장이 생각하는 기준은 먼저 원장과 직원이 모두 수긍할 수 있는가이다. 간혹 외부 통계자료 또는 전문가 의견으로 만들어진 기준을 자신의 직원에게 바로 평가하려는 경향이 있다. 아마도 직원의 거센 저항을 받게 될 것이며, 평가를 해도 자신의 병의원에 적합하지 않음을 알게 될 것이다.

 

다음으로 'T 소청과의 특성을 충분히 반영하고 있는가'를 점검하였다. 기준이 추상적이면 오해를 가져온다. 이러한 추상적인 면을 구체화하고 직원이 가진 상황을 모두 반영시켜줄 수 있는 것이 특성치이다. 그 특성치는 이미 병의원의 데이터를 통해 축적되어 있다. 특성치가 숫자로 보여질 때 더 바람직할 수 있다.

 

아울러 '평가기준의 수준은 적당한가?'이다. 그만둔 이 직원이 직원을 더 힘들게 만든 점이 바로 수준이었다. 이 직원 자신에게 잘하는 직원에게는 낮은 수준의 목표를 부여했던 것이다. 너무 낮은 기준이라면 평가할 필요가 없다. 그렇다고 너무 높게 잡으면 이 것은 기준이 아니라 원장의 기대치에 불과할 수 있다. 그러면 적당한 수준은 어디에서 찾아야 하는가? 역시 원장과 직원간의 소통에서 찾아야 하며 소통의 근거 또한 병의원 데이터로 해야 한다.

 

마지막으로 하 원장은 '평가기준을 정할 때 어느정도 기간을 가지고 있었는가?'를 고려했다. 아무리 유능한 직원이라도 목표를 항시 달성하거나 뛰어난 성과를 내기는 어렵다. 2년을 잘 하다가도 6개월을 못할 수도 있다. 만일 슬럼프에 빠졌을 때 낮은 평가를 받는다면 그 직원은 상대적 박탈감이 매우 커져 동기 저하는 물론 기준의 객관성, 합리성을 의심하게 되면 이탈의 원인이 된다.

 

분명한 것은 개원 원장에게 있어 직원의 평가와 보상은 고객을 창출하는 목표 이상으로 중요하다. 또한 병의원을 성장시킴에 있어 직원의 의식과 개인 역량은 일정시기에만 국한되는 효과를 가지고 있다. 따라서 하 원장을 포함한 모든 원장들이 지속적인 병의원 성장을 목표로 하고 있다면 반드시 객관적 평가와 합리적 보상체계를 가지고 있어야 하며, 그 체계의 구축은 자신의 병의원이 쌓아놓고 있는 데이터를 통해야 한다.

 

병의원의 성장과 연속성을 위한 컨설팅 전문 그룹 스타리치 어드바이져는 병·의원 경영진단을 통하여 병·의원의 문제점을 도출하고 구체적이고 효율적인 방안을 제시하며 병·의원 경영지원 전문 프로그램인 스타리치 메디를 통해 실시간 병의원 경영을 지원하고 있다.

 

☞원문보기
http://www.joseilbo.com/news/htmls/2018/03/20180313348183.html
(구)조세일보 기업지원센터 / 02-6969-8918, http://biz.joseilbo.com)
[저작권자 ⓒ 조세일보(http://www.joseilbo.com). 무단전재 및 재배포 금지]

 

주범준 병의원 컨설팅 전문가 (스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가)

 

[약력]

現) 스타리치 어드바이져 병의원 컨설팅 전문가

現) 전자신문 기업성장지원센터 병의원 컨설팅 전문가

前) 조세일보 기업지원센터 병의원 컨설팅 전문가